SCUOLA GESTALT COACHING

Il Coaching è una relazione di sostegno, basata sulla creazione di una solida partnership tra il coach, attivatore dei processi di crescita, e il cliente, il coachee, volta alla conoscenza ed al miglioramento di sé, alla valorizzazione dei talenti ed allo sviluppo delle potenzialità, all’acquisizione di conoscenze e competenze personali e professionali, alla definizione chiara ed al raggiungimento di obiettivi importanti per il miglioramento di sé, il successo e la qualità della vita.

Gli aspetti specifici del Gestalt Coaching sono la relazione autentica e paritaria, l’analisi dei processi paralleli, il focus sulla consapevolezza corporea, la creazione di situazioni sperimentali attraverso tecniche psicodrammatiche, immaginative ed artistiche in cui fare esperienza diretta ed acquisire nuove abilità, l’elaborazione in seduta e l’applicazione sul campo di tecniche e strategie di azione efficace.

Siamo una Scuola di Gestalt Coaching, perché intendiamo diffondere e trasmettere anche ad altri protagonisti questa modalità vitale ed efficace di sostenere le altre persone nel loro percorso di autorealizzazione, nel miglioramento di qualità della vita, nell’ottenimento di risultati positivi e concreti sia nell’area privata che professionale, all’interno dei gruppi di lavoro e per il successo dell’organizzazione. 

Come Scuola e come Team di professionisti operiamo in diversi ambiti: il mondo del lavoro (Gestalt Business Coaching e Management Relazionale), la vita privata (Gestalt Life Coaching), la performance sportiva (Gestalt Sport Coaching e Psicologia dello Sport).

COSA DICONO I NOSTRI ALLIEVI


Frequento la scuola da un anno, ma la conosco da tempo. Quello che mi interessa è la ricerca costante nel dare un senso insieme ad un viaggio esplorativo ed è quello che trovo nella scuola .... ed il viaggio continua!
Marina Perino Ceresole

La Scuola Gestalt di Torino è la prima in Italia e in Europa ad offrire una formazione professionale in Gestalt Coaching e Counseling per le Organizzazioni ed io sono felice di far parte di questa esperienza nascente. 
Nadia De Martini

Attraverso questo corso mi sono avvicinata per la prima volta all'approccio Gestalt, un approccio che mi ha permesso di esplorare, sperimentare e scoprire - senza etichette né giudizi - me stessa e gli altri.
Manuela Bertola

Sicuramente un percorso da scegliere sia se siete già formati in Gestalt con l'obiettivo di entrare in azienda, sia se non avete alcuna formazione specifica ma desiderate imparare un approccio di coaching affascinante. 
Alessandra Belluomini

Sono molto felice di aver intrapreso questo percorso di approfondimento in quanto interessata al business coaching.
Ho grande fiducia nella scuola, nei docenti e nei miei compagni di corso.
Carmela Festa

Ottimi docenti e un bellissimo gruppo “affamato” di capire e sperimentare ci stanno aiutando a creare non solo nuove competenze ma anche nuove consapevolezze, atteggiamenti e prospettive che useremo in azienda!
Paolo Bertone

PARTNERSHIP

GESTALT COACH LAB
Gestalt Coach Lab è partner operativo della Scuola di Gestalt Coaching. Un team di professionisti ai massimi livelli di competenza che fornisce un servizio di coaching, consulenza e formazione alle aziende ed alle organizzazioni, attraverso l’utilizzo della pratica e della teoria della Gestalt, un metodo esperienziale e relazionale che genera connessione e spirito di squadra, coinvolgimento nella vision, motivazione ed energia, consapevolezza per l’azione efficace, pianificazione e raggiungimento dei risultati.
ASSOCIAZIONE SCUOLA GESTALT DI TORINO
L’Associazione Culturale IBTG – Scuola Gestalt di Torino opera da oltre vent’anni nel campo della Psicologia, del Counseling e della Psicoterapia con l’intento di migliorare le relazioni fra l’individuo, il gruppo e l’ambiente, sostenendo i valori umani e una visione della vita più rispondente alle necessità di autenticità e comunicazione.

Articoli recenti

By V. Ventura 10 Sep, 2017

Siamo stati abituati da una tradizione antica ad immaginarci nell'essenza coscienza o spirito. In realtà, la nostra è una mente incarnata che si tende carnalmente al mondo.  

Attraverso il corpo, e solo attraverso di esso, siamo coinvolti in un processo infinito di percezione, relazione, conoscenza e cambiamento.

Se, come afferma la teoria della Gestalt, il sé è la funzione con cui l’organismo contatta il mondo, in tutti i suoi aspetti (Io: l’azione, Es: la percezione, Personalità: l’apprendimento) il sé è fondamentalmente corporeo.

La percezione visiva ed acustica è esperita soggettivamente da una prospettiva radiale il cui centro è il corpo stesso.

La capacità di distinguerci  dall'ambiente nasce nella vista e nell'udito dalla posizione (del corpo) nel campo, e nel tatto dalla singola o doppia sensazione (corporea).

Ogni contenuto di coscienza (sia esso percezione,  emozione, fantasia, pensiero o ricordo) trae origine dalla relazione - corporea , spaziale e temporale – con il mondo della vita, ed ognuno di essi (anche quelli più astratti) è accompagnato immancabilmente da sensazioni evidenti o sottili che, se ascoltate, evolvono in emozione e azione.

L’emozione, che accompagna o segue le sensazioni, ci dà la comprensione immediata della situazione presente, specificamente del suo valore in termini di bene e di male (fisicamente corrispondenti al piacere ed al dolore), e indicazioni viscerali sul come pragmaticamente e fisicamente agire.

Il bene ed il male, l’etica stessa, conseguono in ultimo dall'estetica, dai sensi, dal corpo.

Il corpo è lo strumento della consapevolezza, della scelta e dell’azione.

In ogni interazione, le risonanze corporee danno la conferma della realtà e della qualità del contatto (incontro) o della distanza, del tipo e del calore della relazione, delle sue intenzionalità superficiali e nascoste, della verità o della inautenticità.

Attraverso la congruenza tra verbale e non verbale può essere costruito il fondamentale rapporto di fiducia che è alla base dell’influenza e della crescita.

Attraverso il corpo, la madre porta il bambino al mondo e il mondo al bambino.

Il loro diretto interagire, il contatto fisico, le espressioni pre-verbali, la reciproca vibrazione emozionale, il sintonizzarsi del respiro, le interazioni giocose costruiscono le basi della autoregolazione emotiva, la gestione dell’ansia, i colori fondamentali del mondo dell’infanzia che si proietta all’età adulta, il senso dell’identità, l’acquisizione progressiva di competenze.  

L’interazione corporea (intercorporeità) di reciproca influenza e trasformazione, continua per tutta la vita, con le persone significative, in primis la famiglia, ma anche l’amicizia, il lavoro, e le relazioni di sostegno (coaching, counseling, psicoterapia).

Ogni parte del corpo ha un intrinseco significato funzionale e simbolico, oggettivo e soggettivo insieme, e ha un messaggio, proprie cose da dire (le mani danno e prendono, la gola fa spazio o meno al messaggio, il cuore batte il ritmo della vita, lo stomaco ci dice ciò che è buono o buono non è, la postura è la scultura rivolta al mondo, ecc...).

Dal corpo emerge l’implicito e il senso del tempo, i segni del passato, le sfumature del presente, il profilarsi del futuro.   Nel qui ed ora del corpo possiamo contemporaneamente vedere l’intenzione di calma ed armonia e la tensione che sfugge al controllo, l’espressione che esprime la paura (ad esempio negli occhi) o il gesto che fa trapelare il desiderio (ad esempio il porgersi in avanti).

Il corpo racconta la storia (postura, rughe, gestualità …), è il libro illustrato delle passate esperienze ed interazioni,  è un messaggio, a noi stessi ed al mondo, dell’idea che ne abbiamo e dell’identità conseguita nel tempo.

Nel corpo, nel gesto interrotto e nell’impulso nascente, leggiamo il futuro, l’intenzionalità, ciò di cui abbiamo bisogno (ma che non osiamo chiedere), e ciò che vogliamo diventare.

 

By V. Ventura 12 Jul, 2017

Sono allenatrice sportiva e psicoterapeuta, da quattro stagioni alleno il nuoto di una squadra di triathlon e svolgo il lavoro di terapia in studio. Per molto tempo, durante la mia formazione, mi sono chiesta se e come poter far dialogare queste due differenti competenze. Sarebbe stato possibile ed efficace da un lato portare sul piano vasca ciò che imparavo nello stanza di psicoterapia, e dall’altro usare il sapere tecnico nella terapia con i pazienti atleti? All’inizio ero poco consapevole della rigidità con cui alle volte separavo i due ruoli, e di quando invece li mischiavo. Pian piano mi sono però accorta che tenerli separati non sarebbe stato sempre possibile, né desiderabile. Ho dunque cercato il modo per farli dialogare, per integrarli e per continuare ad alimentare la curiosità nella relazione con gli atleti e con i tecnici sia come psicoterapeuta che come allenatrice.

Questo processo di integrazione, iniziato qualche tempo fa, è entrato nel vivo nella stagione agonistica attuale. Ve lo racconto con la storia di un mio atleta, Thomas, e di come abbiamo ricominciato da capo.

Conosco Thomas da quando ho iniziato ad allenare la squadra di triathlon, e mi colpì subito la rigidità del suo corpo. Bacino bloccato e spalle curve in avanti, testa rivolta spesso verso il basso. La sua nuotata esprimeva una grande potenza, ma risultava poco efficace. Più che usare l'acqua per avanzare, Thomas lottava contro di essa per rimanere a galla. Quando discutevamo il suo programma di allenamento, Thomas utilizzava introietti forti e continui su come “doveva” nuotare e cosa “doveva” ottenere nelle gare. In allenamento non sentivo mai la sua voce: eseguiva senza protestare le cose che proponevo alla squadra - probabilmente il sogno di tutti i tecnici, ma non il mio.

In quel primo anno avevo 25 ragazzi da conoscere, non solo tecnicamente ma anche personalmente. Così decisi di passare la stagione a osservare la squadra per imparare da loro quel mondo così diverso dal nuoto puro. Di Thomas notavo in particolare la bracciata meccanica e frammentata, e pensai che poteva essere importante fargli sperimentare un modo di nuotare più morbido, fluido e integrato. Sapevo, grazie alla mia esperienza di terapeuta, che questo tipo di lavoro avrebbe richiesto un tempo di assimilazione, perché modificando un gesto, che sia tecnico o meno, si verificano effetti importanti nel corpo, e nel modo di sentire e di essere di una persona.  

La strada sembrò quella giusta, il cronometro diceva che Thomas stava andando più veloce, e tuttavia sentivo una sensazione di cautela nel guardarlo, sia in acqua che fuori, come se tutto fosse appeso a un filo, sia tecnicamente che metodologicamente.

La relazione che stavamo costruendo mi sembrava buona, ma sentivo forte la mancanza della voce di Thomas durante gli allenamenti e non sapevo quando, come, e cosa gli succedesse. Così presi a fargli domande: come stai? come ti senti ? cosa vuol dire che stai male ? in questo modo va meglio o peggio ?, insomma diventai curiosa di quello che provava quando io gli offrivo uno stimolo. Per lui all'inizio fu difficile trovare le parole per descrivere cosa gli succedeva in allenamento, ma insieme iniziammo a costruire un "alfabeto" che gli permettesse di comunicare con me e che mi aiutasse a capire a che punto si trovasse.

Purtroppo quel senso di precarietà si concretizzò, e alle gare nazionali del 2015 Thomas si ammalò. Col tempo scoprimmo che aveva il fuoco di Sant'Antonio, che lo destabilizzò fino a settembre. Decidemmo di ripartire, ma questa volta fu la schiena a farsi sentire, poi le adenoidi, poi la gola. In quell’anno si aggiungeva la prova della maturità, fondamentale per essere ammesso all'università inglese che Thomas tanto desiderava frequentare.

Cercammo per tutta la stagione di limitare i danni. Thomas rifiutava di entrare in contatto con il proprio corpo, che lo stava mettendo di fronte a un limite, e non si concedeva il tempo per recuperare pienamente dai diversi stop. Per questo diventò per me importante sostenerlo nell'acquisizione della consapevolezza dei limiti e della frustrazione che da essi derivava. Cercai di tradurre per Thomas quello che stava succedendo, e di sostenere il dialogo con le sue sensazioni, anche se frammentate, e con le sue relazioni, nelle quali erano presenti molte figure di riferimento a volte più impegnate a trovare una soluzione rapida piuttosto che a stare con lui nella delusione. Credo che in quel periodo tutti ci sentissimo confusi, frustrati e instabili, alla ricerca di un appiglio per sostenere Thomas e l’intera squadra.

In quelle due stagioni consecutive, Thomas si allenò poco, gareggiò ancora meno, e vide svanire diverse occasioni per ottenere qualificazioni importanti. Così arriviamo a questa stagione agonistica 2016/17.

A settembre 2016 decidiamo un cambiamento: nuotare di più e in modo diverso. Due mattine a settimana ci incontriamo da soli, Thomas ed io. Facciamo esperienze in acqua. Nulla a che fare con metodologie di allenamento innovative per farlo nuotare forte: solo esperienze. Mi viene naturale essere come sono quando lavoro in studio, curiosa e creativa. Inizio a proporgli galleggiamenti, scivolate, bolle, remate, senza programmare nulla, solo facendomi guidare dalla mia esperienza e da cosa vedo di Thomas in acqua, dall'effetto che mi fa, verificando continuamente l'impatto che hanno su di lui gli stimoli che gli propongo.

È difficile all'inizio sintonizzarci l’uno con l’altra. Per nuotare Thomas utilizza principalmente il pensiero e poco la capacità propriocettiva: non sente che cosa fa il corpo in acqua, pensa molto a ciò che ha fatto e a ciò che farà, e gli risulta difficile stare nel qui e ora. E’ questo a rendere ancora meccanico e frammentato il gesto. Lavoriamo insieme sul rendersi conto di quando è più in contatto con i pensieri che con il corpo, e per riappropriarsi della responsabilità delle sue azioni in acqua.

Le nostre mattine così sono caratterizzate da divertimento, leggerezza e un dialogo fenomenologico continuo. Thomas inizia a lottare meno con l'acqua e ad affidarsi di più sia ad essa che alla propria corporeità. Trova il ground nel galleggiamento e lo utilizza per costruire bracciate più efficaci. Continuamente ci confrontiamo su che cosa vedo io e che cosa sente lui, aperti entrambi a essere modificati dal feedback ricevuto. Con il tempo Thomas impara a portare negli allenamenti con la squadra al pomeriggio ciò che ha appreso con me al mattino. Da febbraio a marzo iniziamo a lavorare in maniera più intensa. Sempre affidandomi a ciò che vedo di Thomas, e restando pronta a modificare qualsiasi cosa io abbia programmato in precedenza, lascio che Thomas mi influenzi.

A volte ho ancora la sensazione di camminare sulle uova, ma prevalgono quelle in cui la fiducia, non saprei se nelle mie scelte, in Thomas o in entrambi, è solida. Ci sono momenti in cui i "devo" e "dovrei" di Thomas sono ancora forti, e mi irritano e destabilizzano. In altri, il suo unico riferimento diventa il tempo o la posizione, e Thomas smette di affidarsi alle proprie sensazioni e ai propri strumenti. Gli succede ancora di aver bisogno di me per trovare un senso a un allenamento andato storto o a sensazioni sgradevoli. E tuttavia è chiaro ed è importante che ora Thomas "sente" e "si sente" con più fluidità, riesce a comunicare cosa gli succede, a volte più facilmente, altre aspramente. Quando questo succede, è difficile rispettare i suoi tempi di silenzi e di rabbia, e a volte arriviamo allo scontro, altre al confronto.

Anche il suo corpo è cambiato, le spalle sono diventate più ampie, lo sguardo è rivolto in avanti, la nuotata ora è sostenuta dall'acqua e tende ad avanzare, la respirazione è fluida. Il suo modo di relazionarsi agli allenamenti è maturato, sa usare l'ironia, l'umorismo e la gentilezza verso se stesso.

E arrivano i risultati. A inizio giugno 2017, Thomas taglia il traguardo diventando campione italiano di Acquathlon, e il giorno successivo terzo classificato nel triathlon, posizioni che gli valgono la convocazione agli europei. Accanto alla commozione per questo successo  provo la soddisfazione di averlo visto nei momenti prima della gara presente a se stesso, consapevole dei pensieri e anche di un corpo, il suo, su cui fare affidamento. La conquista di maturità e lucidità da parte di questo atleta è resa evidente dal modo in cui Thomas ha condotto la gara del triathlon al meglio, pur sapendo della possibilità di essere squalificato, e mantenuto il valore della prestazione e di se stesso nonostante la successiva conferma della squalifica.

Quando ho raccontato nel gruppo di lavoro di Gestalt Coaching l'emozione provata in questa occasione, mi è stato chiesto cosa riconosco a Thomas e cosa a me stessa. A Thomas il talento di saper lavorare sodo, di aver imparato a sentire il piacere, non solo il dovere, in quello che fa, e a dare fiducia alle sue sensazioni.

A me stessa l'aver saputo fare cose semplici. Credo che sia questo il nocciolo del lavoro come tecnico, coach, psicologo dello sport e terapeuta: saper stare nella semplicità e saperla proporre, dando continuamente energia allo sfondo senza aspettarsi che ne emerga una figura precisa, come la performance. Nutrire lo sfondo significa essere in dialogo continuo con l'atleta, incuriosirsi di ciò che prova, di quello che pensa, considerandolo l'esperto di se stesso. Vuol dire anche essere continuamente in contatto con se stessi, con le proprie sensazioni e intuizioni, riconoscendo a queste valore e utilità, perché permettono di non dare le cose per scontate e di lasciare da parte in molte occasioni tabelle e teorie di allenamento, a favore del qui e ora vissuto nella relazione con l'atleta o con la squadra. Nel lavoro con Thomas, spesso le figure che emergevano dallo sfondo non avevano nulla a che fare con la ricerca della performance o con la metodologia di allenamento. Abbiamo costruito la nostra relazione con le chiacchierate informali a bordo vasca e con il dialogo in acqua durante gli allenamenti, e nutrito lo sfondo “tecnico-metodologico” usando l’abc dell’allenamento, verificando che l'uno potesse sostenere l'altro continuamente.

Thomas ed io abbiamo ancora un pezzo di strada da fare insieme fino al termine della stagione, quando andrà in Inghilterra a studiare. Ciò che mi rimarrà di lui non saranno gli allenamenti, ma il piacere di averlo accompagnato fino a quel momento, e la gratitudine per aver costruito con me esperienze con le quali ho imparato a proporre e sostenere la semplicità.

By V. Ventura 14 Jun, 2017

Qualunque discorso sulla leadership richiede un chiarimento preliminare del concetto di potere .

Da dizionario, il potere è " la possibilit à oggettiva, la capacit à concreta di fare qualcosa " , di influire sulla realtà e sui suoi cambiamenti in una certa direzione voluta; non coinvolge necessariamente altre persone, né tantomeno il dominio su di loro (occorre perciò distinguerlo dalle sue più comuni distorsioni: abuso, violenza, tirannia, ecc.) e non è in sé nulla di brutto o riprovevole (anzi, basti pensare alla spiacevolezza della condizione opposta: l’impotenza). È nella sua essenza etimologica un “ io posso ”.

Occorre inoltre definire anche il concetto di gruppo : un insieme di persone che si differenzia ed è più della semplice somma di individui, per l’esistenza al suo interno di una organizzazione formale od informale, di una rete abbastanza consolidata di relazioni, comunicazioni ed influenze al fine di raggiungere uno o più scopi impliciti od espliciti alla base stessa della genesi del gruppo.

La leadership è il processo decisionale con cui il gruppo si auto-organizza e si muove per il raggiungimento dei propri fini, ossia per avere potere sulla realt à . Come tale è una funzione universale ed indispensabile del gruppo in quanto organismo sociale , necessaria alla sua costituzione, sopravvivenza e crescita.

Secondo Hershey e Blanchard : La leadership è il processo volto ad influenzare le attivit à di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi comuni in una determinata situazione .

Le dinamiche di leadership, ossia l’intreccio delle reciproche influenze in vista di un obiettivo comune , esistono e sono sempre esercitate in modi ed intensità diverse ad ogni livello del gruppo e dell’organizzazione. Tuttavia, per facilitare questi stessi processi o per rispecchiare pre-esistenti rapporti di forza, emergono in genere leadership formalmente e simbolicamente riconosciute , che riassumono ed esercitano molta parte del potere reale, sia nei riguardi degli altri componenti del gruppo (che diventano di conseguenza “dipendenti” o “collaboratori”), sia verso l’ambiente esterno.

Il modo in cui la leadership formale esercita, riconosce, fa crescere e/o distribuisce il potere all’interno dell’organizzazione è ciò che distingue fra loro le organizzazioni. Hershey e Blanchard riconoscono varie modalità o “ stili di leadership ”, più o meno adeguate a perseguire gli scopi del gruppo/organizzazione a seconda delle caratteristiche dei suoi componenti. A questo scopo raccomandano:

•    in situazioni di bassa motivazione e competenza dei collaboratori, il leader deve occuparsi di definire con chiarezza il compito e fare rigorosamente rispettare i comportamenti richiesti ( leadership prescrittiva )

•    in presenza di una maggiore motivazione, il leader deve fornire chiare e precise indicazioni sul cosa e come fare, ma dedicare anche energia al farne comprendere le ragioni, in modo da favorire la crescita delle competenze nei collaboratori ( leadership prescrittiva/relazionale )

•    via via che le competenze si accrescono, il leader sostiene la fiducia dei collaboratori nelle proprie capacità acquisite, e con tale riconoscimento ne favorisce l’autonomia ( leadership relazionale )

•    allorché motivazione, competenza ed autostima sono tutte solidamente acquisite, il leader può progressivamente distanziarsi, pur rimanendo a disposizione in casi di emergenza, fino alla completa delega e al sostegno solo su richiesta o necessità ( leadership delegante ).

Dalla teorizzazione di Hershey/Blanchard (anni ’80) si estrapola già una strategia consapevole di coaching ante-litteram attraverso cui il leader favorisce la crescita dei collaboratori/dipendenti, attraverso il coinvolgimento, l’acquisizione di competenza, il sostegno all’autonomia. I leader migliori sono in grado di utilizzare l’approccio giusto al momento giusto, passando da uno stile all’altro a seconda delle persone e delle circostanze, in modo da dare alla situazione la migliore evoluzione possibile. Notiamo però come la visione del potere rimanga verticistica, e l’importanza, a priori, di tutti i componenti del gruppo, non sia pienamente affermata, né sia considerata la globalità della situazione. In particolare poco viene detto dell’ ambiente esterno , il reale fattore ultimo con cui sintonizzarsi per la sopravvivenza, la crescita, l’adattamento creativo, il successo dell’organizzazione.

Queste due criticità sono fra loro strettamente connesse e non tralasciabili. Siamo oggi al tempo di una società variegata e mutevole, in particolare il business è caratterizzato da un numero così elevato di fattori, un variare cangiante di prodotti, competitori, mercati, tecnologie, canali di vendita, ecc., da non essere più verticisticamente controllabile o prevedibile: siamo definitivamente passati dalla societ à meccanica alla societ à complessa! Rapidità, flessibilità, creatività, autoapprendimento, autorganizzazione, lavoro di squadra e di progetto, connessione e integrazione sono la risposta necessaria.

Come le organizzazioni possono sopravvivere al tempo della complessità?

Come devono autorganizzarsi per sopravvivere?

Come deve essere ed agire la leadership?

Ciò che rende complesso, adattivo e creativo ogni sistema fisico/biologico è il numero e la qualità delle connessioni fra i suoi elementi. Una struttura piramidale, satellitare, unidirezionale non è adeguata a tale scopo; la struttura a rete orizzontale è generalmente la risposta più efficace. Le variazioni di ogni parte del sistema devono poter essere percepite ed influenzare (!) molte altre parti, che a loro volta possono retroagire reciprocamente sulle cause prime, o sostenendone il cambiamento ( feedback positivo ), o rallentandolo, per consentire la stabilità necessaria alla autoconservazione e alla continuità del sistema ( feedback negativo ). L’esempio più eclatante conosciuto in natura è il cervello umano: un insieme di 100 miliardi di stupidi neuroni, ciascuno dei quali però connesso ad almeno 10.000 altri elementi, è in grado di produrre meraviglie assolute quali lo spirito e la mente.

Similmente, ciò che rende creativo ed adattivo un gruppo di esseri umani - un super-sistema complesso di sistemi complessi - è la quantità e la qualità delle loro connessioni, che devono essere multipolari (fra gran parte degli elementi con gran parte degli altri elementi), autentiche (non distorte od ingannevoli), complete (cognitive, emotive, intuitive, energetiche, ecc.). Sotto tali condizioni il gruppo stesso, più della somma delle sue parti, mostra le caratteristiche tipiche del sistema complesso: intelligenza, creatività, adattamento, autorganizzazione, qualità che permettono la sopravvivenza e la crescita al tempo della complessit à .

La leadership deve allora saper facilitare la connessione fra tutte le parti del gruppo , e quindi in definitiva far crescere e pienamente utilizzare la sua intelligenza sistemica . La mission della leadership è ben rappresentata dal motto gestaltico: solo collegare !

Riprendendo la categorizzazione di Daniel Goleman , il leader deve oggi, come un direttore d’orchestra, saper risuonare con e valorizzare l’organizzazione ed i suoi componenti . In particolare:

•     collegare la storia, le risorse ed i valori attuali dell’organizzazione e le opportunit à dell’ambiente ad una visione di futuro in cui tutti possano identificarsi, contribuire, coinvolgersi ed appassionarsi, e lottare insieme per realizzarlo, in una mission di larghi orizzonti, densa di significato e di impatto a livello personale, interpersonale e collettivo ( leadership visionaria )

                I have a dream (Martin Luther King)

•     promuovere il collegamento ed il dialogo fra le varie parti del sistema attraverso la creazione di un ambiente partecipativo, caratterizzato da autenticità e fiducia, dare voce e valore ai contributi ed al confronto, influenzare e lasciarsi influenzare dalle idee e dai feedback dei collaboratori ( leadership democratica/dialogica )

                Come leader, mi sono sempre attenuto ad ascoltare quello che ognuno aveva da dire in una discussione                                   prima di portare la mia propria opinione. Molto spesso la  mia opinione ha rappresentato semplicemente il                              consenso di ciò che ho udito nella discussione   (Nelson  Mandela)

•     favorire il collegamento affettivo e l’espressione emotiva , la formazione di uno spirito di squadra, sostenere le relazioni interpersonali, l’identificazione, lo spirito di appartenenza, creare una consuetudine e le occasioni per l’espressione di solidarietà, fiducia ed armonia ( leadership affiliativa/relazionale )

                Un team di successo batte con un solo cuore (Anonimo)

•     collegare l’autorealizzazione personale con gli obiettivi dell’organizzazione , ascoltare i bisogni/valori dei collaboratori, sostenere la motivazione e la responsabilità del processo di crescita individuale e la relativa ricerca dell’eccellenza, co-creare piani personalizzati ed occasioni di apprendimento per lo sviluppo delle potenzialità e la valorizzazione delle risorse, monitorare e verificare l’acquisizione delle competenze critiche specifiche del ruolo e del contesto organizzativo ( coaching leadership )

                I leader non creano seguaci, creano nuovi leader   (T. Peters)

Goleman individua anche altri due stili in sé molto meno armoniosi - li definisce infatti stili dissonanti , in quanto generatori di emozioni stressanti e in definitiva spiacevoli - che, se usati in modo focalizzato e con molta parsimonia, possono essere necessari ed efficaci a mantenere collegato ed unito il gruppo nel rispetto di regole condivise e verso obiettivi prefissati :

•    il leader trascinante : fortemente impegnato in prima persona, esempio di grande coinvolgimento e competenza, collega e coagula il gruppo nel puntare dritto all’obiettivo , è in grado di affrontare l'emergenza, attivando, richiedendo ed ottenendo prestazioni di eccellenza, al prezzo però di grande sovrappressione e stress, non a lungo sostenibili.

                Non ho nulla da offrire se non sangue, fatica, lacrime e   sudore (Winston Churchill)

•    il leader autoritario : impone la vision e la mission aziendali, fa rispettare le regole e le procedure prestabilite che regolano e stabilizzano la vita del gruppo , permette la soluzione efficace e tempestiva di situazioni di emergenza, ma non sostiene né creatività né responsabilità.

                Se ordini al tuo popolo di andare a gettarsi in mare, quello far à la rivoluzione. Ho il diritto di pretendere                                   l'obbedienza perch é i miei ordini sono ragionevoli    ( Antoine de Saint-Exupé ry )

Vorrei infine sottolineare anche alcuni sconsigliatissimi ma diffusi stili di leadership patologica e disfunzionale che, benché talvolta dirompenti ed efficaci per una pseudo-unità e l’azione aggressiva rispetto all’ambiente, mai dovrebbero essere adottati, perché, in quanto basati su una non connessione od una sua distorsione, sono tossici e distruttivi per la salute, l’intelligenza e la sopravvivenza stessa del gruppo (rendendo il gruppo meno della somma delle sue parti!):

•      il leader manipolatore : demagogicamente utilizza alcune delle caratteristiche della leadership risonante, ma in modo non autentico e in vista di propri interessi personali.

                        Per manipolare efficacemente il popolo, è necessario convincere tutti che nessuno li sta manipolando 

                        (John Kenneth Galbraith)

•      il leader narcisista : ha perso di vista l’interesse e gli obiettivi intrinseci del gruppo, verso il quale non ha alcuna capacità/volontà di ascolto, si circonda di adulatori interessati o intimoriti, ogni sua azione è volta all’autoglorificazione ed è incline ad azioni estreme e spesso pericolose che evidenzino la sua propria grandezza (grandiosità).

                        Qualis artifex pereo! (Quale artista muore con me!) (cit.  Svetonio in Vita Neronis)

•      il leader paranoico : si sente circondato da nemici sia interni che esterni, basa il suo potere sulla paura e sull’aggressione preventiva, è in grado di unire il gruppo nei momenti di crisi e di malcontento, coalizzandolo contro capri espiatori interni o presunti nemici esterni, e porta inesorabilmente allo scontro, alla discriminazione, al conflitto distruttivo.

                        In quanto mi difendo dagli ebrei, lotto per le opere del Signore (Adolf Hitler)

•      il leader laissez-faire : di fatto è un non-leader, apparentemente delega, dialoga, accoglie, di fatto non si prende la propria responsabilità, non decide, non è presente o lo è in modo discontinuo ed intermittente.

 

 

Dizionario on-line Sabatini-Colletti

Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Leadership situazionale. Come valutare e migliorare le capacit à di gestione e degli uomini , Sperling & Kupfer, 1984

Ischa Bloomberg, gestaltista americano, fondatore del Gestalt Training Service

Daniel Goleman, Essere Leader , BUR Rizzoli, 2014


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