Una storia di semplicità                                     

  • By V. Ventura
  • 12 Jul, 2017

Letizia Navarino

Sono allenatrice sportiva e psicoterapeuta, da quattro stagioni alleno il nuoto di una squadra di triathlon e svolgo il lavoro di terapia in studio. Per molto tempo, durante la mia formazione, mi sono chiesta se e come poter far dialogare queste due differenti competenze. Sarebbe stato possibile ed efficace da un lato portare sul piano vasca ciò che imparavo nello stanza di psicoterapia, e dall’altro usare il sapere tecnico nella terapia con i pazienti atleti? All’inizio ero poco consapevole della rigidità con cui alle volte separavo i due ruoli, e di quando invece li mischiavo. Pian piano mi sono però accorta che tenerli separati non sarebbe stato sempre possibile, né desiderabile. Ho dunque cercato il modo per farli dialogare, per integrarli e per continuare ad alimentare la curiosità nella relazione con gli atleti e con i tecnici sia come psicoterapeuta che come allenatrice.

Questo processo di integrazione, iniziato qualche tempo fa, è entrato nel vivo nella stagione agonistica attuale. Ve lo racconto con la storia di un mio atleta, Thomas, e di come abbiamo ricominciato da capo.

Conosco Thomas da quando ho iniziato ad allenare la squadra di triathlon, e mi colpì subito la rigidità del suo corpo. Bacino bloccato e spalle curve in avanti, testa rivolta spesso verso il basso. La sua nuotata esprimeva una grande potenza, ma risultava poco efficace. Più che usare l'acqua per avanzare, Thomas lottava contro di essa per rimanere a galla. Quando discutevamo il suo programma di allenamento, Thomas utilizzava introietti forti e continui su come “doveva” nuotare e cosa “doveva” ottenere nelle gare. In allenamento non sentivo mai la sua voce: eseguiva senza protestare le cose che proponevo alla squadra - probabilmente il sogno di tutti i tecnici, ma non il mio.

In quel primo anno avevo 25 ragazzi da conoscere, non solo tecnicamente ma anche personalmente. Così decisi di passare la stagione a osservare la squadra per imparare da loro quel mondo così diverso dal nuoto puro. Di Thomas notavo in particolare la bracciata meccanica e frammentata, e pensai che poteva essere importante fargli sperimentare un modo di nuotare più morbido, fluido e integrato. Sapevo, grazie alla mia esperienza di terapeuta, che questo tipo di lavoro avrebbe richiesto un tempo di assimilazione, perché modificando un gesto, che sia tecnico o meno, si verificano effetti importanti nel corpo, e nel modo di sentire e di essere di una persona.  

La strada sembrò quella giusta, il cronometro diceva che Thomas stava andando più veloce, e tuttavia sentivo una sensazione di cautela nel guardarlo, sia in acqua che fuori, come se tutto fosse appeso a un filo, sia tecnicamente che metodologicamente.

La relazione che stavamo costruendo mi sembrava buona, ma sentivo forte la mancanza della voce di Thomas durante gli allenamenti e non sapevo quando, come, e cosa gli succedesse. Così presi a fargli domande: come stai? come ti senti ? cosa vuol dire che stai male ? in questo modo va meglio o peggio ?, insomma diventai curiosa di quello che provava quando io gli offrivo uno stimolo. Per lui all'inizio fu difficile trovare le parole per descrivere cosa gli succedeva in allenamento, ma insieme iniziammo a costruire un "alfabeto" che gli permettesse di comunicare con me e che mi aiutasse a capire a che punto si trovasse.

Purtroppo quel senso di precarietà si concretizzò, e alle gare nazionali del 2015 Thomas si ammalò. Col tempo scoprimmo che aveva il fuoco di Sant'Antonio, che lo destabilizzò fino a settembre. Decidemmo di ripartire, ma questa volta fu la schiena a farsi sentire, poi le adenoidi, poi la gola. In quell’anno si aggiungeva la prova della maturità, fondamentale per essere ammesso all'università inglese che Thomas tanto desiderava frequentare.

Cercammo per tutta la stagione di limitare i danni. Thomas rifiutava di entrare in contatto con il proprio corpo, che lo stava mettendo di fronte a un limite, e non si concedeva il tempo per recuperare pienamente dai diversi stop. Per questo diventò per me importante sostenerlo nell'acquisizione della consapevolezza dei limiti e della frustrazione che da essi derivava. Cercai di tradurre per Thomas quello che stava succedendo, e di sostenere il dialogo con le sue sensazioni, anche se frammentate, e con le sue relazioni, nelle quali erano presenti molte figure di riferimento a volte più impegnate a trovare una soluzione rapida piuttosto che a stare con lui nella delusione. Credo che in quel periodo tutti ci sentissimo confusi, frustrati e instabili, alla ricerca di un appiglio per sostenere Thomas e l’intera squadra.

In quelle due stagioni consecutive, Thomas si allenò poco, gareggiò ancora meno, e vide svanire diverse occasioni per ottenere qualificazioni importanti. Così arriviamo a questa stagione agonistica 2016/17.

A settembre 2016 decidiamo un cambiamento: nuotare di più e in modo diverso. Due mattine a settimana ci incontriamo da soli, Thomas ed io. Facciamo esperienze in acqua. Nulla a che fare con metodologie di allenamento innovative per farlo nuotare forte: solo esperienze. Mi viene naturale essere come sono quando lavoro in studio, curiosa e creativa. Inizio a proporgli galleggiamenti, scivolate, bolle, remate, senza programmare nulla, solo facendomi guidare dalla mia esperienza e da cosa vedo di Thomas in acqua, dall'effetto che mi fa, verificando continuamente l'impatto che hanno su di lui gli stimoli che gli propongo.

È difficile all'inizio sintonizzarci l’uno con l’altra. Per nuotare Thomas utilizza principalmente il pensiero e poco la capacità propriocettiva: non sente che cosa fa il corpo in acqua, pensa molto a ciò che ha fatto e a ciò che farà, e gli risulta difficile stare nel qui e ora. E’ questo a rendere ancora meccanico e frammentato il gesto. Lavoriamo insieme sul rendersi conto di quando è più in contatto con i pensieri che con il corpo, e per riappropriarsi della responsabilità delle sue azioni in acqua.

Le nostre mattine così sono caratterizzate da divertimento, leggerezza e un dialogo fenomenologico continuo. Thomas inizia a lottare meno con l'acqua e ad affidarsi di più sia ad essa che alla propria corporeità. Trova il ground nel galleggiamento e lo utilizza per costruire bracciate più efficaci. Continuamente ci confrontiamo su che cosa vedo io e che cosa sente lui, aperti entrambi a essere modificati dal feedback ricevuto. Con il tempo Thomas impara a portare negli allenamenti con la squadra al pomeriggio ciò che ha appreso con me al mattino. Da febbraio a marzo iniziamo a lavorare in maniera più intensa. Sempre affidandomi a ciò che vedo di Thomas, e restando pronta a modificare qualsiasi cosa io abbia programmato in precedenza, lascio che Thomas mi influenzi.

A volte ho ancora la sensazione di camminare sulle uova, ma prevalgono quelle in cui la fiducia, non saprei se nelle mie scelte, in Thomas o in entrambi, è solida. Ci sono momenti in cui i "devo" e "dovrei" di Thomas sono ancora forti, e mi irritano e destabilizzano. In altri, il suo unico riferimento diventa il tempo o la posizione, e Thomas smette di affidarsi alle proprie sensazioni e ai propri strumenti. Gli succede ancora di aver bisogno di me per trovare un senso a un allenamento andato storto o a sensazioni sgradevoli. E tuttavia è chiaro ed è importante che ora Thomas "sente" e "si sente" con più fluidità, riesce a comunicare cosa gli succede, a volte più facilmente, altre aspramente. Quando questo succede, è difficile rispettare i suoi tempi di silenzi e di rabbia, e a volte arriviamo allo scontro, altre al confronto.

Anche il suo corpo è cambiato, le spalle sono diventate più ampie, lo sguardo è rivolto in avanti, la nuotata ora è sostenuta dall'acqua e tende ad avanzare, la respirazione è fluida. Il suo modo di relazionarsi agli allenamenti è maturato, sa usare l'ironia, l'umorismo e la gentilezza verso se stesso.

E arrivano i risultati. A inizio giugno 2017, Thomas taglia il traguardo diventando campione italiano di Acquathlon, e il giorno successivo terzo classificato nel triathlon, posizioni che gli valgono la convocazione agli europei. Accanto alla commozione per questo successo  provo la soddisfazione di averlo visto nei momenti prima della gara presente a se stesso, consapevole dei pensieri e anche di un corpo, il suo, su cui fare affidamento. La conquista di maturità e lucidità da parte di questo atleta è resa evidente dal modo in cui Thomas ha condotto la gara del triathlon al meglio, pur sapendo della possibilità di essere squalificato, e mantenuto il valore della prestazione e di se stesso nonostante la successiva conferma della squalifica.

Quando ho raccontato nel gruppo di lavoro di Gestalt Coaching l'emozione provata in questa occasione, mi è stato chiesto cosa riconosco a Thomas e cosa a me stessa. A Thomas il talento di saper lavorare sodo, di aver imparato a sentire il piacere, non solo il dovere, in quello che fa, e a dare fiducia alle sue sensazioni.

A me stessa l'aver saputo fare cose semplici. Credo che sia questo il nocciolo del lavoro come tecnico, coach, psicologo dello sport e terapeuta: saper stare nella semplicità e saperla proporre, dando continuamente energia allo sfondo senza aspettarsi che ne emerga una figura precisa, come la performance. Nutrire lo sfondo significa essere in dialogo continuo con l'atleta, incuriosirsi di ciò che prova, di quello che pensa, considerandolo l'esperto di se stesso. Vuol dire anche essere continuamente in contatto con se stessi, con le proprie sensazioni e intuizioni, riconoscendo a queste valore e utilità, perché permettono di non dare le cose per scontate e di lasciare da parte in molte occasioni tabelle e teorie di allenamento, a favore del qui e ora vissuto nella relazione con l'atleta o con la squadra. Nel lavoro con Thomas, spesso le figure che emergevano dallo sfondo non avevano nulla a che fare con la ricerca della performance o con la metodologia di allenamento. Abbiamo costruito la nostra relazione con le chiacchierate informali a bordo vasca e con il dialogo in acqua durante gli allenamenti, e nutrito lo sfondo “tecnico-metodologico” usando l’abc dell’allenamento, verificando che l'uno potesse sostenere l'altro continuamente.

Thomas ed io abbiamo ancora un pezzo di strada da fare insieme fino al termine della stagione, quando andrà in Inghilterra a studiare. Ciò che mi rimarrà di lui non saranno gli allenamenti, ma il piacere di averlo accompagnato fino a quel momento, e la gratitudine per aver costruito con me esperienze con le quali ho imparato a proporre e sostenere la semplicità.

By V. Ventura 10 Sep, 2017

Siamo stati abituati da una tradizione antica ad immaginarci nell'essenza coscienza o spirito. In realtà, la nostra è una mente incarnata che si tende carnalmente al mondo.  

Attraverso il corpo, e solo attraverso di esso, siamo coinvolti in un processo infinito di percezione, relazione, conoscenza e cambiamento.

Se, come afferma la teoria della Gestalt, il sé è la funzione con cui l’organismo contatta il mondo, in tutti i suoi aspetti (Io: l’azione, Es: la percezione, Personalità: l’apprendimento) il sé è fondamentalmente corporeo.

La percezione visiva ed acustica è esperita soggettivamente da una prospettiva radiale il cui centro è il corpo stesso.

La capacità di distinguerci  dall'ambiente nasce nella vista e nell'udito dalla posizione (del corpo) nel campo, e nel tatto dalla singola o doppia sensazione (corporea).

Ogni contenuto di coscienza (sia esso percezione,  emozione, fantasia, pensiero o ricordo) trae origine dalla relazione - corporea , spaziale e temporale – con il mondo della vita, ed ognuno di essi (anche quelli più astratti) è accompagnato immancabilmente da sensazioni evidenti o sottili che, se ascoltate, evolvono in emozione e azione.

L’emozione, che accompagna o segue le sensazioni, ci dà la comprensione immediata della situazione presente, specificamente del suo valore in termini di bene e di male (fisicamente corrispondenti al piacere ed al dolore), e indicazioni viscerali sul come pragmaticamente e fisicamente agire.

Il bene ed il male, l’etica stessa, conseguono in ultimo dall'estetica, dai sensi, dal corpo.

Il corpo è lo strumento della consapevolezza, della scelta e dell’azione.

In ogni interazione, le risonanze corporee danno la conferma della realtà e della qualità del contatto (incontro) o della distanza, del tipo e del calore della relazione, delle sue intenzionalità superficiali e nascoste, della verità o della inautenticità.

Attraverso la congruenza tra verbale e non verbale può essere costruito il fondamentale rapporto di fiducia che è alla base dell’influenza e della crescita.

Attraverso il corpo, la madre porta il bambino al mondo e il mondo al bambino.

Il loro diretto interagire, il contatto fisico, le espressioni pre-verbali, la reciproca vibrazione emozionale, il sintonizzarsi del respiro, le interazioni giocose costruiscono le basi della autoregolazione emotiva, la gestione dell’ansia, i colori fondamentali del mondo dell’infanzia che si proietta all’età adulta, il senso dell’identità, l’acquisizione progressiva di competenze.  

L’interazione corporea (intercorporeità) di reciproca influenza e trasformazione, continua per tutta la vita, con le persone significative, in primis la famiglia, ma anche l’amicizia, il lavoro, e le relazioni di sostegno (coaching, counseling, psicoterapia).

Ogni parte del corpo ha un intrinseco significato funzionale e simbolico, oggettivo e soggettivo insieme, e ha un messaggio, proprie cose da dire (le mani danno e prendono, la gola fa spazio o meno al messaggio, il cuore batte il ritmo della vita, lo stomaco ci dice ciò che è buono o buono non è, la postura è la scultura rivolta al mondo, ecc...).

Dal corpo emerge l’implicito e il senso del tempo, i segni del passato, le sfumature del presente, il profilarsi del futuro.   Nel qui ed ora del corpo possiamo contemporaneamente vedere l’intenzione di calma ed armonia e la tensione che sfugge al controllo, l’espressione che esprime la paura (ad esempio negli occhi) o il gesto che fa trapelare il desiderio (ad esempio il porgersi in avanti).

Il corpo racconta la storia (postura, rughe, gestualità …), è il libro illustrato delle passate esperienze ed interazioni,  è un messaggio, a noi stessi ed al mondo, dell’idea che ne abbiamo e dell’identità conseguita nel tempo.

Nel corpo, nel gesto interrotto e nell’impulso nascente, leggiamo il futuro, l’intenzionalità, ciò di cui abbiamo bisogno (ma che non osiamo chiedere), e ciò che vogliamo diventare.

 

By V. Ventura 12 Jul, 2017

Sono allenatrice sportiva e psicoterapeuta, da quattro stagioni alleno il nuoto di una squadra di triathlon e svolgo il lavoro di terapia in studio. Per molto tempo, durante la mia formazione, mi sono chiesta se e come poter far dialogare queste due differenti competenze. Sarebbe stato possibile ed efficace da un lato portare sul piano vasca ciò che imparavo nello stanza di psicoterapia, e dall’altro usare il sapere tecnico nella terapia con i pazienti atleti? All’inizio ero poco consapevole della rigidità con cui alle volte separavo i due ruoli, e di quando invece li mischiavo. Pian piano mi sono però accorta che tenerli separati non sarebbe stato sempre possibile, né desiderabile. Ho dunque cercato il modo per farli dialogare, per integrarli e per continuare ad alimentare la curiosità nella relazione con gli atleti e con i tecnici sia come psicoterapeuta che come allenatrice.

Questo processo di integrazione, iniziato qualche tempo fa, è entrato nel vivo nella stagione agonistica attuale. Ve lo racconto con la storia di un mio atleta, Thomas, e di come abbiamo ricominciato da capo.

Conosco Thomas da quando ho iniziato ad allenare la squadra di triathlon, e mi colpì subito la rigidità del suo corpo. Bacino bloccato e spalle curve in avanti, testa rivolta spesso verso il basso. La sua nuotata esprimeva una grande potenza, ma risultava poco efficace. Più che usare l'acqua per avanzare, Thomas lottava contro di essa per rimanere a galla. Quando discutevamo il suo programma di allenamento, Thomas utilizzava introietti forti e continui su come “doveva” nuotare e cosa “doveva” ottenere nelle gare. In allenamento non sentivo mai la sua voce: eseguiva senza protestare le cose che proponevo alla squadra - probabilmente il sogno di tutti i tecnici, ma non il mio.

In quel primo anno avevo 25 ragazzi da conoscere, non solo tecnicamente ma anche personalmente. Così decisi di passare la stagione a osservare la squadra per imparare da loro quel mondo così diverso dal nuoto puro. Di Thomas notavo in particolare la bracciata meccanica e frammentata, e pensai che poteva essere importante fargli sperimentare un modo di nuotare più morbido, fluido e integrato. Sapevo, grazie alla mia esperienza di terapeuta, che questo tipo di lavoro avrebbe richiesto un tempo di assimilazione, perché modificando un gesto, che sia tecnico o meno, si verificano effetti importanti nel corpo, e nel modo di sentire e di essere di una persona.  

La strada sembrò quella giusta, il cronometro diceva che Thomas stava andando più veloce, e tuttavia sentivo una sensazione di cautela nel guardarlo, sia in acqua che fuori, come se tutto fosse appeso a un filo, sia tecnicamente che metodologicamente.

La relazione che stavamo costruendo mi sembrava buona, ma sentivo forte la mancanza della voce di Thomas durante gli allenamenti e non sapevo quando, come, e cosa gli succedesse. Così presi a fargli domande: come stai? come ti senti ? cosa vuol dire che stai male ? in questo modo va meglio o peggio ?, insomma diventai curiosa di quello che provava quando io gli offrivo uno stimolo. Per lui all'inizio fu difficile trovare le parole per descrivere cosa gli succedeva in allenamento, ma insieme iniziammo a costruire un "alfabeto" che gli permettesse di comunicare con me e che mi aiutasse a capire a che punto si trovasse.

Purtroppo quel senso di precarietà si concretizzò, e alle gare nazionali del 2015 Thomas si ammalò. Col tempo scoprimmo che aveva il fuoco di Sant'Antonio, che lo destabilizzò fino a settembre. Decidemmo di ripartire, ma questa volta fu la schiena a farsi sentire, poi le adenoidi, poi la gola. In quell’anno si aggiungeva la prova della maturità, fondamentale per essere ammesso all'università inglese che Thomas tanto desiderava frequentare.

Cercammo per tutta la stagione di limitare i danni. Thomas rifiutava di entrare in contatto con il proprio corpo, che lo stava mettendo di fronte a un limite, e non si concedeva il tempo per recuperare pienamente dai diversi stop. Per questo diventò per me importante sostenerlo nell'acquisizione della consapevolezza dei limiti e della frustrazione che da essi derivava. Cercai di tradurre per Thomas quello che stava succedendo, e di sostenere il dialogo con le sue sensazioni, anche se frammentate, e con le sue relazioni, nelle quali erano presenti molte figure di riferimento a volte più impegnate a trovare una soluzione rapida piuttosto che a stare con lui nella delusione. Credo che in quel periodo tutti ci sentissimo confusi, frustrati e instabili, alla ricerca di un appiglio per sostenere Thomas e l’intera squadra.

In quelle due stagioni consecutive, Thomas si allenò poco, gareggiò ancora meno, e vide svanire diverse occasioni per ottenere qualificazioni importanti. Così arriviamo a questa stagione agonistica 2016/17.

A settembre 2016 decidiamo un cambiamento: nuotare di più e in modo diverso. Due mattine a settimana ci incontriamo da soli, Thomas ed io. Facciamo esperienze in acqua. Nulla a che fare con metodologie di allenamento innovative per farlo nuotare forte: solo esperienze. Mi viene naturale essere come sono quando lavoro in studio, curiosa e creativa. Inizio a proporgli galleggiamenti, scivolate, bolle, remate, senza programmare nulla, solo facendomi guidare dalla mia esperienza e da cosa vedo di Thomas in acqua, dall'effetto che mi fa, verificando continuamente l'impatto che hanno su di lui gli stimoli che gli propongo.

È difficile all'inizio sintonizzarci l’uno con l’altra. Per nuotare Thomas utilizza principalmente il pensiero e poco la capacità propriocettiva: non sente che cosa fa il corpo in acqua, pensa molto a ciò che ha fatto e a ciò che farà, e gli risulta difficile stare nel qui e ora. E’ questo a rendere ancora meccanico e frammentato il gesto. Lavoriamo insieme sul rendersi conto di quando è più in contatto con i pensieri che con il corpo, e per riappropriarsi della responsabilità delle sue azioni in acqua.

Le nostre mattine così sono caratterizzate da divertimento, leggerezza e un dialogo fenomenologico continuo. Thomas inizia a lottare meno con l'acqua e ad affidarsi di più sia ad essa che alla propria corporeità. Trova il ground nel galleggiamento e lo utilizza per costruire bracciate più efficaci. Continuamente ci confrontiamo su che cosa vedo io e che cosa sente lui, aperti entrambi a essere modificati dal feedback ricevuto. Con il tempo Thomas impara a portare negli allenamenti con la squadra al pomeriggio ciò che ha appreso con me al mattino. Da febbraio a marzo iniziamo a lavorare in maniera più intensa. Sempre affidandomi a ciò che vedo di Thomas, e restando pronta a modificare qualsiasi cosa io abbia programmato in precedenza, lascio che Thomas mi influenzi.

A volte ho ancora la sensazione di camminare sulle uova, ma prevalgono quelle in cui la fiducia, non saprei se nelle mie scelte, in Thomas o in entrambi, è solida. Ci sono momenti in cui i "devo" e "dovrei" di Thomas sono ancora forti, e mi irritano e destabilizzano. In altri, il suo unico riferimento diventa il tempo o la posizione, e Thomas smette di affidarsi alle proprie sensazioni e ai propri strumenti. Gli succede ancora di aver bisogno di me per trovare un senso a un allenamento andato storto o a sensazioni sgradevoli. E tuttavia è chiaro ed è importante che ora Thomas "sente" e "si sente" con più fluidità, riesce a comunicare cosa gli succede, a volte più facilmente, altre aspramente. Quando questo succede, è difficile rispettare i suoi tempi di silenzi e di rabbia, e a volte arriviamo allo scontro, altre al confronto.

Anche il suo corpo è cambiato, le spalle sono diventate più ampie, lo sguardo è rivolto in avanti, la nuotata ora è sostenuta dall'acqua e tende ad avanzare, la respirazione è fluida. Il suo modo di relazionarsi agli allenamenti è maturato, sa usare l'ironia, l'umorismo e la gentilezza verso se stesso.

E arrivano i risultati. A inizio giugno 2017, Thomas taglia il traguardo diventando campione italiano di Acquathlon, e il giorno successivo terzo classificato nel triathlon, posizioni che gli valgono la convocazione agli europei. Accanto alla commozione per questo successo  provo la soddisfazione di averlo visto nei momenti prima della gara presente a se stesso, consapevole dei pensieri e anche di un corpo, il suo, su cui fare affidamento. La conquista di maturità e lucidità da parte di questo atleta è resa evidente dal modo in cui Thomas ha condotto la gara del triathlon al meglio, pur sapendo della possibilità di essere squalificato, e mantenuto il valore della prestazione e di se stesso nonostante la successiva conferma della squalifica.

Quando ho raccontato nel gruppo di lavoro di Gestalt Coaching l'emozione provata in questa occasione, mi è stato chiesto cosa riconosco a Thomas e cosa a me stessa. A Thomas il talento di saper lavorare sodo, di aver imparato a sentire il piacere, non solo il dovere, in quello che fa, e a dare fiducia alle sue sensazioni.

A me stessa l'aver saputo fare cose semplici. Credo che sia questo il nocciolo del lavoro come tecnico, coach, psicologo dello sport e terapeuta: saper stare nella semplicità e saperla proporre, dando continuamente energia allo sfondo senza aspettarsi che ne emerga una figura precisa, come la performance. Nutrire lo sfondo significa essere in dialogo continuo con l'atleta, incuriosirsi di ciò che prova, di quello che pensa, considerandolo l'esperto di se stesso. Vuol dire anche essere continuamente in contatto con se stessi, con le proprie sensazioni e intuizioni, riconoscendo a queste valore e utilità, perché permettono di non dare le cose per scontate e di lasciare da parte in molte occasioni tabelle e teorie di allenamento, a favore del qui e ora vissuto nella relazione con l'atleta o con la squadra. Nel lavoro con Thomas, spesso le figure che emergevano dallo sfondo non avevano nulla a che fare con la ricerca della performance o con la metodologia di allenamento. Abbiamo costruito la nostra relazione con le chiacchierate informali a bordo vasca e con il dialogo in acqua durante gli allenamenti, e nutrito lo sfondo “tecnico-metodologico” usando l’abc dell’allenamento, verificando che l'uno potesse sostenere l'altro continuamente.

Thomas ed io abbiamo ancora un pezzo di strada da fare insieme fino al termine della stagione, quando andrà in Inghilterra a studiare. Ciò che mi rimarrà di lui non saranno gli allenamenti, ma il piacere di averlo accompagnato fino a quel momento, e la gratitudine per aver costruito con me esperienze con le quali ho imparato a proporre e sostenere la semplicità.

By V. Ventura 14 Jun, 2017

Qualunque discorso sulla leadership richiede un chiarimento preliminare del concetto di potere .

Da dizionario, il potere è " la possibilit à oggettiva, la capacit à concreta di fare qualcosa " , di influire sulla realtà e sui suoi cambiamenti in una certa direzione voluta; non coinvolge necessariamente altre persone, né tantomeno il dominio su di loro (occorre perciò distinguerlo dalle sue più comuni distorsioni: abuso, violenza, tirannia, ecc.) e non è in sé nulla di brutto o riprovevole (anzi, basti pensare alla spiacevolezza della condizione opposta: l’impotenza). È nella sua essenza etimologica un “ io posso ”.

Occorre inoltre definire anche il concetto di gruppo : un insieme di persone che si differenzia ed è più della semplice somma di individui, per l’esistenza al suo interno di una organizzazione formale od informale, di una rete abbastanza consolidata di relazioni, comunicazioni ed influenze al fine di raggiungere uno o più scopi impliciti od espliciti alla base stessa della genesi del gruppo.

La leadership è il processo decisionale con cui il gruppo si auto-organizza e si muove per il raggiungimento dei propri fini, ossia per avere potere sulla realt à . Come tale è una funzione universale ed indispensabile del gruppo in quanto organismo sociale , necessaria alla sua costituzione, sopravvivenza e crescita.

Secondo Hershey e Blanchard : La leadership è il processo volto ad influenzare le attivit à di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi comuni in una determinata situazione .

Le dinamiche di leadership, ossia l’intreccio delle reciproche influenze in vista di un obiettivo comune , esistono e sono sempre esercitate in modi ed intensità diverse ad ogni livello del gruppo e dell’organizzazione. Tuttavia, per facilitare questi stessi processi o per rispecchiare pre-esistenti rapporti di forza, emergono in genere leadership formalmente e simbolicamente riconosciute , che riassumono ed esercitano molta parte del potere reale, sia nei riguardi degli altri componenti del gruppo (che diventano di conseguenza “dipendenti” o “collaboratori”), sia verso l’ambiente esterno.

Il modo in cui la leadership formale esercita, riconosce, fa crescere e/o distribuisce il potere all’interno dell’organizzazione è ciò che distingue fra loro le organizzazioni. Hershey e Blanchard riconoscono varie modalità o “ stili di leadership ”, più o meno adeguate a perseguire gli scopi del gruppo/organizzazione a seconda delle caratteristiche dei suoi componenti. A questo scopo raccomandano:

•    in situazioni di bassa motivazione e competenza dei collaboratori, il leader deve occuparsi di definire con chiarezza il compito e fare rigorosamente rispettare i comportamenti richiesti ( leadership prescrittiva )

•    in presenza di una maggiore motivazione, il leader deve fornire chiare e precise indicazioni sul cosa e come fare, ma dedicare anche energia al farne comprendere le ragioni, in modo da favorire la crescita delle competenze nei collaboratori ( leadership prescrittiva/relazionale )

•    via via che le competenze si accrescono, il leader sostiene la fiducia dei collaboratori nelle proprie capacità acquisite, e con tale riconoscimento ne favorisce l’autonomia ( leadership relazionale )

•    allorché motivazione, competenza ed autostima sono tutte solidamente acquisite, il leader può progressivamente distanziarsi, pur rimanendo a disposizione in casi di emergenza, fino alla completa delega e al sostegno solo su richiesta o necessità ( leadership delegante ).

Dalla teorizzazione di Hershey/Blanchard (anni ’80) si estrapola già una strategia consapevole di coaching ante-litteram attraverso cui il leader favorisce la crescita dei collaboratori/dipendenti, attraverso il coinvolgimento, l’acquisizione di competenza, il sostegno all’autonomia. I leader migliori sono in grado di utilizzare l’approccio giusto al momento giusto, passando da uno stile all’altro a seconda delle persone e delle circostanze, in modo da dare alla situazione la migliore evoluzione possibile. Notiamo però come la visione del potere rimanga verticistica, e l’importanza, a priori, di tutti i componenti del gruppo, non sia pienamente affermata, né sia considerata la globalità della situazione. In particolare poco viene detto dell’ ambiente esterno , il reale fattore ultimo con cui sintonizzarsi per la sopravvivenza, la crescita, l’adattamento creativo, il successo dell’organizzazione.

Queste due criticità sono fra loro strettamente connesse e non tralasciabili. Siamo oggi al tempo di una società variegata e mutevole, in particolare il business è caratterizzato da un numero così elevato di fattori, un variare cangiante di prodotti, competitori, mercati, tecnologie, canali di vendita, ecc., da non essere più verticisticamente controllabile o prevedibile: siamo definitivamente passati dalla societ à meccanica alla societ à complessa! Rapidità, flessibilità, creatività, autoapprendimento, autorganizzazione, lavoro di squadra e di progetto, connessione e integrazione sono la risposta necessaria.

Come le organizzazioni possono sopravvivere al tempo della complessità?

Come devono autorganizzarsi per sopravvivere?

Come deve essere ed agire la leadership?

Ciò che rende complesso, adattivo e creativo ogni sistema fisico/biologico è il numero e la qualità delle connessioni fra i suoi elementi. Una struttura piramidale, satellitare, unidirezionale non è adeguata a tale scopo; la struttura a rete orizzontale è generalmente la risposta più efficace. Le variazioni di ogni parte del sistema devono poter essere percepite ed influenzare (!) molte altre parti, che a loro volta possono retroagire reciprocamente sulle cause prime, o sostenendone il cambiamento ( feedback positivo ), o rallentandolo, per consentire la stabilità necessaria alla autoconservazione e alla continuità del sistema ( feedback negativo ). L’esempio più eclatante conosciuto in natura è il cervello umano: un insieme di 100 miliardi di stupidi neuroni, ciascuno dei quali però connesso ad almeno 10.000 altri elementi, è in grado di produrre meraviglie assolute quali lo spirito e la mente.

Similmente, ciò che rende creativo ed adattivo un gruppo di esseri umani - un super-sistema complesso di sistemi complessi - è la quantità e la qualità delle loro connessioni, che devono essere multipolari (fra gran parte degli elementi con gran parte degli altri elementi), autentiche (non distorte od ingannevoli), complete (cognitive, emotive, intuitive, energetiche, ecc.). Sotto tali condizioni il gruppo stesso, più della somma delle sue parti, mostra le caratteristiche tipiche del sistema complesso: intelligenza, creatività, adattamento, autorganizzazione, qualità che permettono la sopravvivenza e la crescita al tempo della complessit à .

La leadership deve allora saper facilitare la connessione fra tutte le parti del gruppo , e quindi in definitiva far crescere e pienamente utilizzare la sua intelligenza sistemica . La mission della leadership è ben rappresentata dal motto gestaltico: solo collegare !

Riprendendo la categorizzazione di Daniel Goleman , il leader deve oggi, come un direttore d’orchestra, saper risuonare con e valorizzare l’organizzazione ed i suoi componenti . In particolare:

•     collegare la storia, le risorse ed i valori attuali dell’organizzazione e le opportunit à dell’ambiente ad una visione di futuro in cui tutti possano identificarsi, contribuire, coinvolgersi ed appassionarsi, e lottare insieme per realizzarlo, in una mission di larghi orizzonti, densa di significato e di impatto a livello personale, interpersonale e collettivo ( leadership visionaria )

                I have a dream (Martin Luther King)

•     promuovere il collegamento ed il dialogo fra le varie parti del sistema attraverso la creazione di un ambiente partecipativo, caratterizzato da autenticità e fiducia, dare voce e valore ai contributi ed al confronto, influenzare e lasciarsi influenzare dalle idee e dai feedback dei collaboratori ( leadership democratica/dialogica )

                Come leader, mi sono sempre attenuto ad ascoltare quello che ognuno aveva da dire in una discussione                                   prima di portare la mia propria opinione. Molto spesso la  mia opinione ha rappresentato semplicemente il                              consenso di ciò che ho udito nella discussione   (Nelson  Mandela)

•     favorire il collegamento affettivo e l’espressione emotiva , la formazione di uno spirito di squadra, sostenere le relazioni interpersonali, l’identificazione, lo spirito di appartenenza, creare una consuetudine e le occasioni per l’espressione di solidarietà, fiducia ed armonia ( leadership affiliativa/relazionale )

                Un team di successo batte con un solo cuore (Anonimo)

•     collegare l’autorealizzazione personale con gli obiettivi dell’organizzazione , ascoltare i bisogni/valori dei collaboratori, sostenere la motivazione e la responsabilità del processo di crescita individuale e la relativa ricerca dell’eccellenza, co-creare piani personalizzati ed occasioni di apprendimento per lo sviluppo delle potenzialità e la valorizzazione delle risorse, monitorare e verificare l’acquisizione delle competenze critiche specifiche del ruolo e del contesto organizzativo ( coaching leadership )

                I leader non creano seguaci, creano nuovi leader   (T. Peters)

Goleman individua anche altri due stili in sé molto meno armoniosi - li definisce infatti stili dissonanti , in quanto generatori di emozioni stressanti e in definitiva spiacevoli - che, se usati in modo focalizzato e con molta parsimonia, possono essere necessari ed efficaci a mantenere collegato ed unito il gruppo nel rispetto di regole condivise e verso obiettivi prefissati :

•    il leader trascinante : fortemente impegnato in prima persona, esempio di grande coinvolgimento e competenza, collega e coagula il gruppo nel puntare dritto all’obiettivo , è in grado di affrontare l'emergenza, attivando, richiedendo ed ottenendo prestazioni di eccellenza, al prezzo però di grande sovrappressione e stress, non a lungo sostenibili.

                Non ho nulla da offrire se non sangue, fatica, lacrime e   sudore (Winston Churchill)

•    il leader autoritario : impone la vision e la mission aziendali, fa rispettare le regole e le procedure prestabilite che regolano e stabilizzano la vita del gruppo , permette la soluzione efficace e tempestiva di situazioni di emergenza, ma non sostiene né creatività né responsabilità.

                Se ordini al tuo popolo di andare a gettarsi in mare, quello far à la rivoluzione. Ho il diritto di pretendere                                   l'obbedienza perch é i miei ordini sono ragionevoli    ( Antoine de Saint-Exupé ry )

Vorrei infine sottolineare anche alcuni sconsigliatissimi ma diffusi stili di leadership patologica e disfunzionale che, benché talvolta dirompenti ed efficaci per una pseudo-unità e l’azione aggressiva rispetto all’ambiente, mai dovrebbero essere adottati, perché, in quanto basati su una non connessione od una sua distorsione, sono tossici e distruttivi per la salute, l’intelligenza e la sopravvivenza stessa del gruppo (rendendo il gruppo meno della somma delle sue parti!):

•      il leader manipolatore : demagogicamente utilizza alcune delle caratteristiche della leadership risonante, ma in modo non autentico e in vista di propri interessi personali.

                        Per manipolare efficacemente il popolo, è necessario convincere tutti che nessuno li sta manipolando 

                        (John Kenneth Galbraith)

•      il leader narcisista : ha perso di vista l’interesse e gli obiettivi intrinseci del gruppo, verso il quale non ha alcuna capacità/volontà di ascolto, si circonda di adulatori interessati o intimoriti, ogni sua azione è volta all’autoglorificazione ed è incline ad azioni estreme e spesso pericolose che evidenzino la sua propria grandezza (grandiosità).

                        Qualis artifex pereo! (Quale artista muore con me!) (cit.  Svetonio in Vita Neronis)

•      il leader paranoico : si sente circondato da nemici sia interni che esterni, basa il suo potere sulla paura e sull’aggressione preventiva, è in grado di unire il gruppo nei momenti di crisi e di malcontento, coalizzandolo contro capri espiatori interni o presunti nemici esterni, e porta inesorabilmente allo scontro, alla discriminazione, al conflitto distruttivo.

                        In quanto mi difendo dagli ebrei, lotto per le opere del Signore (Adolf Hitler)

•      il leader laissez-faire : di fatto è un non-leader, apparentemente delega, dialoga, accoglie, di fatto non si prende la propria responsabilità, non decide, non è presente o lo è in modo discontinuo ed intermittente.

 

 

Dizionario on-line Sabatini-Colletti

Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Leadership situazionale. Come valutare e migliorare le capacit à di gestione e degli uomini , Sperling & Kupfer, 1984

Ischa Bloomberg, gestaltista americano, fondatore del Gestalt Training Service

Daniel Goleman, Essere Leader , BUR Rizzoli, 2014


By V. Ventura 23 May, 2017

L’organizzazione è un super-organismo intelligente, fatto esso stesso di organismi intelligenti, gli esseri umani, aperto in quanto a materiali, energia, informazioni ed in lotta per la propria autoconservazione e crescita in un ambiente spesso difficile, fatto di risorse generalmente scarse e competitori agguerriti. Come un organismo è costituito da cellule differenti e specifici organi funzionali, l’organizzazione è costituita da persone diverse fra loro raggruppate in specifici organi/funzioni:

funzioni sensoriali esterne : ricerche di mercato, ufficio acquisti, rete di vendita (la vista, il tatto, l’olfatto, l’udito)

funzioni sensoriali interne : controllo di gestione, controllo qualità, ufficio personale (la propriocezione muscolare e viscerale)

funzioni produttive e rigenerative : produzione, risorse umane, ricerca e sviluppo (trasformazione delle sostanze, produzione energetica)

funzioni strategico-decisionali : top management, leadership (riflessi, consapevolezza, valutazione, scelta… )

funzioni motorie : rete vendita, PR, ufficio acquisti, marketing (movimento, azione, interazione...)

ma anche, e questo è il salto da organismo a super-organismo, da:

funzioni autorganizzanti: direzione organizzativa, con cui cambia la stessa morfologia e il DNA dell’organizzazione (funzione che già in natura supera il singolo organismo con le funzioni riproduttive ed i meccanismi evolutivi).

Molte funzioni - negli organismi e nelle organizzazioni - sono dedicate all’orientamento nell’ambiente ed al monitoraggio dei processi interni , al passaggio di informazioni , a quella sensibilità al campo ambientale e a se stessi che è la base della vita, della sua autoconservazione e sviluppo. Perfino l’organismo più semplice - ad esempio un’ameba - deve essere in grado, per sopravvivere, di raccogliere (dal lat. l é gere ) le informazioni necessarie sia dall’ambiente esterno che interno, e la superficie di raccolta, collegamento e confronto delle informazioni (la sede dell’ intelligenza , dal lat. inter-l é gere ) è la membrana cellulare, la superficie di separazione e il confine di contatto fisico fra organismo ed ambiente. Intelligenza e vita, fin dal loro apparire, si equivalgono fino a coincidere [1].

Anche negli organismi superiori l’intelligenza continua a situarsi al confine di contatto , nella pelle , su/in cui si situano i sensi, e nel cervello, il centro di confronto ed elaborazione delle informazioni, entrambi gli organi con origine nello stesso tessuto embrionale. Qui l’organismo valuta, consapevole od inconsapevole, ciò di cui ha bisogno per il proprio equilibrio, e modificando ancora la porosit à e/o la forma del confine di contatto (gli pseudopodi unicellulari o gli arti pluricellulari) interagisce con l’ambiente, raggiungendolo o rifuggendone, inglobando le sostanze vitali (ad esempio cibo e acqua) all’interno dei propri confini, oppure espellendone le sostanze tossiche ed allontanandosi dai pericoli.

Similmente le organizzazioni elaborano le informazioni e si modificano per essere in grado di interagire efficacemente con l’ambiente. La consapevolezza dello stato dell’organizzazione e della situazione ambientale (il collegamento di tutte le informazioni in una Gestalt globale dotata di senso), la visione (il collegamento fra passato, presente e futuro) di ciò che debba essere lo stato auspicabile, la strategia , le trasformazioni interne e le azioni esterne (organizzazione, produzione, comunicazione, promozione, politica commerciale) necessarie per raggiungerlo (i passaggi intermedi che collegano il now al next ) sono l’essenza dell’azione di management e di leadership .

 

[1] Humberto R. Maturana , Francisco J. Varela , Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Venezia, Marsilio Editori, 1985.

By V. Ventura 22 May, 2017

Durante una mattinata di formazione mi sono resa conto che, incontrando allenatori, genitori e atleti, non mi sono mai soffermata a spiegare da dove vengono le mie intuizioni.  Armata di coraggio ho iniziato a parlare di Gestalt nello sport, e della ricchezza che questo modo di lavorare può portare all'interno dell'ambiente sportivo.

Per chi non lo sapesse, la psicologia dello sport è nata in Italia, e purtroppo proprio nel nostro paese viene ancora vista con sospetto, confondendola con pratiche magiche che dall'oggi al domani possono cambiare le sorti di una prestazione. Non è proprio così. Di qualsiasi orientamento si parli, la psicologia non è una magia, ma un duro lavoro che richiede tempo e che può portare a risultati sorprendenti.

Il metodo prevalentemente usato in psicologia dello sport è quello cognitivo-comportamentale, ovvero "non sarebbero gli eventi a creare e mantenere i problemi psicologici, emotivi e di comportamento, ma questi verrebbero piuttosto largamente influenzati dalle strutture e costruzioni cognitive dell’individuo", quindi la "colpa" è solamente del singolo e del suo "difetto" di pensiero. 

La ricchezza che la teoria della Gestalt porta è l’intuizione che la sofferenza è un fenomeno di campo: non è solo l'individuo a essere sofferente, ma il suo sistema di relazioni. La sofferenza non è un difetto, una debolezza, ma la voce che fa emergere una difficoltà, e assumersi il compito di ascoltarla richiede molto coraggio.

Adottando questa visione di campo fenomenologico in ambito sportivo, quindi, non è solo l'atleta che si trova in difficoltà in alcuni momenti della propria carriera, ma anche il suo campo relazionale. Allo stesso modo il benessere dell'atleta, che lo esprime con una prestazione che rispecchia il proprio talento, è frutto di un buon terreno relazionale in cui egli può muoversi liberamente.

I libri maggiormente popolari sulla psicologia dello sport parlano di tecniche per controllare emozioni e pensieri. Ma tutto questo controllo non potrebbe provocare rigidità del corpo e quindi del gesto tecnico?

Ciò che spesso fa andare in palla gli atleti è proprio il loro bisogno di controllare tutto (allenamento, dieta, tempi, competizioni), e più controllano, più si irrigidiscono, ovviamente anche nel corpo, sprecando una quantità di energia verso questo meccanismo invece che indirizzarla verso il movimento.

La teoria della Gestalt, essendo un approccio olistico, fenomenologico e relazionale, si sposa perfettamente con i bisogni che spesso gli atleti manifestano, ovvero di essere liberi di esprimersi, di "masticare" le loro esperienze emotive, di raccontarsi, di condividere, all'interno di una relazione in cui si sentono alla pari e dove la loro esperienza acquisisce valore.

L'attenzione della Gestalt al corpo e alla sua espressività sostiene gli atleti a diventare consapevoli dei blocchi emotivi che si ripercuotono nel corpo e nel gesto tecnico e viceversa, e ad acquisire la responsabilità del proprio movimento e dell'intenzionalità che lo dirige verso se stessi o verso l’ambiente. In questo modo viene sostenuta la spontaneità e la fluidità delle emozioni e del corpo, rendendo il gesto atletico maggiormente efficace.

Avendo come focus il processo, la teoria della Gestalt restituisce importanza al COME gli atleti vivono la loro carriera agonistica al di là della prestazione in favore della performance, e di COME il loro modo di relazionarsi all'ambiente sportivo si può riflettere in altri ambiti della loro vita.

Se si ha come focus il processo, l'errore o la sconfitta possono essere viste come occasioni di crescita e di apprendimento.

Questo breve articolo non è ovviamente esaustivo della teoria della Gestalt e di come essa può essere applicata all'ambiente sportivo. La scoperta di questa modalità di entrare in contatto in un ambiente così complesso è recente, e sta prendendo forma attraverso un lavoro di ricerca, di scrittura e di esperienza sul campo che richiederà tempo. La prima pietra potrebbe però essere posata presto.

By V. Ventura 05 May, 2017

Qualunque discorso sulla leadership richiede preliminarmente un chiarimento del concetto di potere . Esso può essere definito come   "la possibilità oggettiva, la capacità concreta di fare qualcosa". (Dizionario on-line Sabatini –Colletti).  È dunque la potenzialità e la capacità di influire sulla realtà e sui cambiamenti, di per sé non ha a che fare con l’abuso o la tirannia, né coinvolge necessariamente altre persone, e tantomeno le organizzazioni. È un “io posso”.

La leadership é invece (Oxford Dictionay) "the action of leading a group of people ", dove " to lead " significa condurre, cum-ducere , portare con sé, il che implica già di per sé la relazione con altri ed un movimento comune  verso una direzione definita ed intenzionale.

Molte sono state in realtà nel corso del tempo le definizioni di leadership; come sintesi potremmo qui adottare, almeno temporaneamente, la seguente affermazione: " la leadership è il processo volto ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi comuni in una determinata situazione" ( P.Hersey, K. Blanchard ).

In questo scritto ci occuperemo particolarmente di processi organizzativi, per cui faremo coincidere in larga parte il termine leadership con management , in italiano letteralmente "Direzione Aziendale", il lavorare con e mediante individui e gruppi per conseguire gli obiettivi specifici di un’organizzazione .

 

Chiarita la terminologia, rimane il nocciolo dell’argomento:

-        Come concretamente si svolge, con quali differenze, in quali circostanze e con quali effetti, il processo di leadership? Esistono stili di leadership più o meno efficaci?

-        Come si può – si può? - guidare o indurre le persone a per-seguire il raggiungimento degli obiettivi di altri e dell'organizzazione? Dominanza, manipolazione, dialogo?

-        Possono convergere o meno gli obiettivi individuali e gli obiettivi dell’organizzazione?

Rispondere in un modo o nell’altro implica una precisa antropologia sociale, un'idea di ciò che motiva l'essere umano ad agire intenzionalmente nella vita e nel lavoro, ed anche una chiara presa di posizione etica.

 

Fin da subito nella teoria delle organizzazioni si sono evidenziate due concezioni di leadership quasi opposte, riassunte e confrontate nella famosa " Teoria X-Teoria Y " di Douglas McGregor .

Secondo la Teoria X , ispirata al " management scientifico " di F. W. Taylor , che ha ispirato l’idea della catena di montaggio ed ha dominato la produzione industriale per larga parte del secolo scorso, la maggior parte delle persone in azienda preferisce essere guidata, non è interessata ad assumersi responsabilità, ambisce soprattutto alla sicurezza economica, e può essere facilmente controllata e motivata attraverso meccanismi di premio (denaro) o punizione (multe, licenziamento…). In questa  visione le persone sono risorse puramente fisiche, alla stregua delle materie prime o dei macchinari, parti quasi-meccaniche e condizionate di un processo produttivo che prescinde da loro ed a cui dovrebbero semplicemente adeguarsi.

Secondo la Teoria Y, ispirata al Movimento delle Relazioni Umane ( Elton Mayo ), all’idea di job enrichment , all’introduzione di isole produttive, alla responsabilità complessiva del prodotto e del livello di qualità, le persone, se opportunamente prese in considerazione,  se interrogate ed ascoltate sui loro bisogni, idee ed obiettivi, sono predisposte naturalmente a coinvolgersi nei processi di lavoro, ad apportarvi la propria responsabilità, creatività ed autodisciplina, mettendo spontaneamente le proprie capacità al servizio dell'organizzazione e dei suoi obiettivi.

L’applicazione sul campo di entrambe le teorie ha mostrato di saper produrre risultati positivi in alcuni contesti, e negativi in altri. Che significa tale discordanza?

 

Abraham Maslow ha cercato di spiegare tale quadro apparentemente contraddittorio riportando l'azione umana ad una serie di motivazioni, gerarchicamente ordinata, che va dall'esaudimento dei bisogni prettamente fisici (fame, sete, sonno , sessualità) ai bisogni sociali (appartenenza, cura, amore , riconoscimento) a quelli più propriamente creativi e spirituali (competenza, autostima, autorealizzazione). Coinvolgimento e rendimento dipendono dal livello di appagamento di ciascuno nella scala dei bisogni in ogni specifica situazione. Tenendo conto di ciò , Hersey e Blanchard , propongono  il modello della leadership situazionale : il processo ottimale di leadership è funzione della personalità del leader, della competenza e del coinvolgimento dei lavoratori, e della situazione complessiva in cui tale collaborazione viene a situarsi: L= f(l, c, s).

 

In un grafico i cui due assi siano l'orientamento (del leader) al compito e l'orientamento (idem) alle relazioni, i due autori differenziano quattro stili di leadership efficace, corrispondenti a diversi livelli di competenza e coinvolgimento dei collaboratori:

 

 - stile prescrittivo: alta strutturazione e controllo della mansione e minima energia nelle relazioni, adatto per collaboratori poco competenti e poco coinvolti

 

- stile di vendita : elevata strutturazione della mansione, ma anche elevato impegno relazionale per una sua comprensione ed accettazione, adeguata per collaboratori non ancora competenti ma interessati e ben disposti all’apprendimento

 

- stile coinvolgente : bassa strutturazione del compito ed elevato sostegno relazionale, per collaboratori competenti ma non sufficientemente sicuri di sé o non abbastanza coinvolti

 

- stile di delega: bassa strutturazione del compito e poca necessità di sostegno, per persone già competenti e ben coinvolte nei processi organizzativi.

Il modello di Hershey e Blanchard sottolinea giustamente l'importanza della flessibilità del leader, dell'attenzione e dell'adeguatezza del comportamento alla personalità ed alla situazione dei collaboratori; mantiene però un'ottica oggettivizzante e strumentale, essi sono diagnosticati unidirezionalmente, il comportamento del leader è una conseguenza meccanica, non sostenuta da un dialogo reale, né sono forniti strumenti concreti per sostenerne la crescita.

 

Daniel Goleman , autore dello storico bestseller " Intelligenza emotiva ", esamina nel suo recente " Essere leader " una serie imponente di ricerche sull'efficacia della leadership, riscontrando una  fortissima correlazione con diversi stili, aventi in comune la capacità di suscitare un clima "risonante" di coinvolgimento e di emozioni positive. A tal fine sono necessarie le seguenti competenze di intelligenza emotiva ( in parte modificate e diversamente raggruppate) :

 

- consapevolezza di sé (stato emotivo, accurata autovalutazione, fiducia in se stessi)

 

 - gestione di sé (gestione delle emozioni, trasparenza ed autenticità, adattabilità e flessibilità, orientamento al risultato, spirito di iniziativa, ottimismo)

 

- comunicazione interpersonale (empatia, capacità di ascolto, motivazione e coinvolgimento, apertura al dialogo ed alla reciproca influenza, sostegno allo sviluppo, orientamento al cliente)

 

 - consapevolezza sociale   (leadership ispiratrice, l’essere agenti di cambiamento, sostegno dell'appartenenza, della collaborazione e del lavoro di gruppo, creazione di legami interpersonali, valorizzazione ed integrazione delle differenze, gestione dei conflitti, consapevolezza del gruppo e dell'organizzazione).

 

A seconda del diverso mix di competenze, distinguiamo ancora quattro stili di leadership risonante (e dunque incondizionatamente positiva):

 

- Il leader visionario : esplicita e coinvolge gli altri in una vision ed in una mission di larghi orizzonti, valorialmente forte, densa di significato e di impatto a livello personale, interpersonale e collettivo.

 

  Oggi, amici miei, vi dico: anche se dobbiamo affrontare le difficoltà di oggi e di domani, io continuo ad avere un sogno. È un sogno che ha radici profonde nel sogno americano. Ho il sogno che un giorno questa nazione sorgerà e vivrà il significato vero del suo credo: noi riteniamo queste verità evidenti di per sé, che tutti gli uomini sono creati uguali … Un sogno, che i miei quattro bambini un giorno vivranno in una nazione in cui non saranno giudicati per il colore della pelle, ma per l'essenza della loro personalità … Con questa fede potremmo cavare dalla montagna della disperazione una pietra di speranza. Con questa fede potremmo trasformare le stridenti discordanze della nostra nazione in una bellissima sinfonia di fraternità. Martin Luther King .

 

- il coach leader : ricerca e crea intenzionalmente una connessione fra la mission aziendale ed i bisogni/valori dei singoli lavoratori, è capace di ascoltare, sostiene la consapevolezza e la responsabilità nel proprio processo di crescita, facilita l'implementazione delle competenze critiche e la ricerca dell'eccellenza.

 

Leadership significa sprigionare il potenziale delle persone perché diventino migliori . B.Bradley.

 

Mai dire alle persone come fare la cose. Dite loro cosa fare e vi sorprenderanno con il loro ingegno. Gen. G. Patton.

 

I leader non creano seguaci, creano nuovi leader. T. Peters.

 

 -Il leader democratico : attraverso il dialogo crea un ambiente partecipativo, caratterizzato da autenticità e fiducia, dà voce e valore ai contributi ed al confronto con e tra i collaboratori, si permette di essere influenzato dalle idee e dai feedback nella declinazione della mission e degli specifici obiettivi, sostiene l'intelligenza collettiva e l'identificazione nell'organizzazione.

 

Come leader, mi sono sempre attenuto ad ascoltare quello che ognuno aveva da dire in una discussione prima di portare la mia propria opinione. Molto spesso la mia opinione ha rappresentato semplicemente il con-senso di ciò che ho udito nella discussione. N. Mandela.

 

-Il leader affiliativo: sostiene le relazioni interpersonali, favorisce la formazione di uno spirito di squadra, tende a creare affettività, solidarietà, fiducia ed armonia.

 

Con il talento si vincono le partite, ma è con il lavoro di squadra e l'intelligenza che si vincono i campionati. Michael Jordan .

 

Qual è il suono di una sola mano che applaude? Koan Zen .

 

Altri due stili, dissonanti, possono essere comunque efficaci in particolari situazioni, ma, in quanto generatori di emozioni stressanti e in definitiva spiacevoli, devono essere usate in modo focalizzato e con molta parsimonia:

 

-Il leader trascinante : fortemente impegnato in prima persona, esempio di grande coinvolgimento e competenza, è in grado di affrontare l'emergenza, attivando, richiedendo ed ottenendo prestazioni di eccellenza, al prezzo però di grande sovrappressione e stress, non a lungo sostenibili.

 

Non ho nulla da offrire se non sangue, fatica, lacrime e sudore. Abbiamo di fronte a noi la più terribile delle ordalie. Abbiamo davanti a noi molti, molti mesi di lotta e sofferenza. Voi chiedete qual è la nostra linea politica? Io rispondo: fare la guerra per terra, mare, aria. Guerra con tutta la nostra potenza e tutta la forza che Dio ci ha dato, e fare la guerra contro una mostruosa tirannia insuperata nell'oscuro e doloroso catalogo del crimine umano. Questa è la nostra linea politica. Voi chiederete qual è il nostro obiettivo? Posso rispondere con una parola. È la vittoria. Vittoria a tutti i costi, vittoria malgrado qualunque terrore, vittoria per quanto lunga e dura possa essere la strada, perché senza vittoria non c'è sopravvivenza .… Assumo il mio incarico con slancio e speranza. Sono sicuro che i popoli non permetteranno che la nostra causa sia sconfitta. In questo frangente, in questo momento, mi sento in diritto di chiedere l'aiuto di tutti e di dire: "Venite dunque, andiamo avanti assieme con le nostre forze unite". Winston Churchill .

 

- il leader autoritario : impone, senza discutere né coinvolgere, la vision e la mission aziendale, fa rispettare regole e procedure e spinge al raggiungimento degli obiettivi in modo intollerante e coercitivo, permette la soluzione efficace e tempestiva di situazioni di grande emergenza, ma non sostiene né creatività né responsabilità.

 

Ma se le mie parole non convincono, rifletti alla bufera ed ai marosi che ti assaliranno, senza fuga il padre frantumerà nel tuono e nella folgore questa roccia irta e ti seppellirà: ti reggerà la morsa della pietra. Poi dopo lungo scorrere di tempo risorgerai e rivedrai la luce, e il cane di Zeus, il cane con le ali, l'aquila fulva come il sangue, avida, straccerà il grande straccio del tuo corpo, verrà senza richiamo, silenziosa a dilaniarti tutto il lungo giorno, a cibarsi del tuo fegato nero, e questa pena non avrà mai fine … da “Prometeo incatenato”, Eschilo .

 

La disciplina imposta dall'esterno alla fine resta sconfitta quando non è accompagnata da un desiderio interno. Dawson Trotman .

I leader migliori sono in grado di utilizzare l’approccio giusto al momento giusto, passando da uno stile all’altro a seconda delle persone e delle circostanze, in modo da dare alla situazione la migliore evoluzione possibile. In Gestalt chiamiamo questo con una parola: CONTATTO!

By V. Ventura 05 May, 2017

Guardare alle organizzazioni in maniera gestaltica significa innanzitutto fare lo sforzo di uscire da un’immagine di azienda “precostituita”. Significa entrare in azienda ed analizzarne la modalità di funzionamento della stessa, adottando un approccio fenomenologico.

L’azienda è un organismo complesso, formato da persone e noi possiamo guardare all’organizzazione come ad un organismo che, nella sua complessità, si muove nell’ambiente; oppure possiamo focalizzare i singoli individui, che operano nell’azienda, come organismi di cui l’organizzazione stessa è l’ambiente.

In questo scritto focalizzeremo la seconda prospettiva.

Il coach che si trovi ad entrare nell’organizzazione, pur avendo come obiettivo l’incremento del benessere organizzativo in senso lato, legato anche alla produttività ed al reddito, si trova ad incontrare delle persone che, nel proprio adattarsi creativamente all’ambiente in cui sono inserite, hanno sviluppato una specifica modalità relazionale all’interno del posto di lavoro, modalità che rappresenta (o ha rappresentato) in qualche modo, una risposta funzionale all’ambiente stesso.

Possiamo infatti distinguere, analizzando il ruolo e le competenze del singolo impiegato, un aspetto tecnico-prestazionale ed un aspetto relazionale.

Le competenze tecniche (conoscenze, sapere) e la loro applicazione (saper fare), rappresentano una parte importante della professionalità, di cui però l’altro aspetto fondamentale è il “saper essere”, inteso come la dimensione più profonda, che si palesa in aspetti superficiali come il comportamento, e che influenza totalmente i risultati raggiunti e raggiungibili.

Il lavoro del coach gestaltico è operare, a livello di indagine, nell’esplorazione delle diverse competenze, agendo quella che possiamo definire una “diagnosi condivisa”, ovvero fata insieme dal coach e dal coachee, che ha la funzione di ampliare la consapevolezza del cliente su quelle che sono le proprie risorse e le aree di miglioramento, evidenziando,soprattutto per la componente relazionale, quelli che sono gli aspetti ambientali che sostengono quella particolare modalità .

Individuate le competenze che potremmo definire “critiche”, ovvero che andrebbero migliorate, è interessante distinguere quella che è una analisi fenomenologia della criticità da quella che è la componente processuale e senso-funzionale.

Mentre la prima analisi evidenzia il problema in sé, il modo in cui la criticità si esprime, la seconda punta all’elaborazione della criticità inserita nello specifico contesto organizzativo.

In che modo una certa competenza non si è sviluppata? Che funzione può avere per l’organizzazione e per la persona stessa non svilupparla? Cosa accadrebbe se fosse possibile acquisire meglio quella specifica competenza?

Possono sembrare domande paradossali, ma in un’ottica di campo, rilevare in che modo quella particolare difficoltà esprima (o meno) un bisogno inespresso dell’organizzazione, è un passaggio fondamentale per entrare in una dimensione di coaching gestaltico.

Il gestalt coach, quindi, accompagna il coachee ad ampliare la propria consapevolezza sui comportamenti e, contemporaneamente sui processi che sottendono a tali comportamenti. Per questo il percorso di coachingnon rappresenta un percorso di apprendimento tout court, bensì di ampliamento di consapevolezza dalla quale possono attivarsi processi di apprendimento.

Prima di progettare un piano di azione è quindi necessario comprendere se le azioni possono generare un cambiamento “possibile” e solo dopo aver accertato la sostenibilità del cambiamento, può essere stesa una strategia di intervento.

In che modo la persona, in quell’ambiente, può agire un cambiamento?

Di cosa ha bisogno per poter migliorare le proprie prestazioni o le proprie competenze relazionali?

Quali cambiamenti individuali e ambientali possono essere agiti?

La teoria del sé ci permettere di cogliere la relazione tra gli elementi, distinguendo la funzione es (legata al sentire istantaneo), la finzione io (legata all’intenzionalità e la capacità di azione) e la funzione personalità (che ha a che fare con l’immagine di sé costruita nel tempo).

E’ possibile, per esempio, che il problema nasca da una difficoltà nella funzione personalità della persona nel ruolo che ricopre: analizzando la discrepanza tra quella che è l’immagine di sé prevista dal ruolo e quella che è l’immagine di sé reale della persona, può emergere una difficoltà specifica su cui lavorare. Cosa impedisce alla persona di percepirsi in un certo modo? Quali esperienze hanno favorito il costituirsi di questa immagine di sé? Quali altre esperienze potrebbero invece sostenerla nello sviluppo di una immagine più adeguata? In che modo questo aspetto ci mostra qualcosa dell’organizzazione nella sua interezza?

Se è vero che “il tutto è più della somma delle sue parti”, è anche vero che in ogni singola parte si esprime un effetto del tutto. Estremizzando potremmo guardare alle organizzazioni come ad una sorta di frattale e chiederci come quello che stiamo vedendo nella singola parte ci dica qualcosa del tutto in cui siamo immersi. Questo ci costringe ad allontanarci da un’ottica individualistica, in cui è il coachee ad avere il problema, abbracciando invece la prospettiva per cui l’organismo è tale proprio perché inserito in quell’ambiente e non possiamo guardare all’uno o all’altro in maniere indipendente, ma dobbiamo focalizzare l’interesse proprio al confine di contatto, ovvero il luogo in cui si esprime il sé e prende forma.

Ovviamente nel momento stesso in cui entriamo nell’organizzazione diventiamo noi stessi “ambiente” ed abbiamo quindi la possibilità di influenzarne l’’espressione, sulla base di come, insieme, costruiamo l’esperienza di coaching.

By cristina cecconato 02 Mar, 2017

Lo scopo sociale di un'organizzazione è realizzare un servizio od un prodotto utile per la comunità, ma anche produrre reddito per chi all'interno dell'azienda lavora e per chi dall'esterno con l'azienda in varie forme collabora. È tanto, ma è tutto qui?

 

La larga maggioranza delle persone trascorre buona parte della propria vita all’interno di organizzazioni, ed é perciò fondamentale che questa vita non vada sprecata, non siano svenduti energie e tempo personale in cambio di sopravvivenza e denaro. Rendere la realtà organizzativa una opportunità imperdibile di crescita personale e di autorealizzazione è prima di tutto un compito fortemente etico. A scapito anche dell'efficienza e dell'efficacia, e quindi della capacità competitiva dell'organizzazione? No, sarebbe un prezzo impossibile e non necessario.

 

La tesi fondamentale, qui riaffermata con forza, è che il benessere personale, non solo economico ma anche rispondente al bisogno inderogabile di utilizzare i propri talenti e sviluppare il proprio potenziale, sia la base stessa del successo aziendale. Un'organizzazione in grado di coinvolgere ed integrare nei propri processi, non in modo manipolatorio ma per scelta consapevole e convergenza di obiettivi, le persone che con essa lavorano e collaborano, ha a disposizione un capitale enorme di energia, intelligenza e creatività. Il successo dell'organizzazione coincide così con la crescita personale e l’autorealizzazione degli individui che la compongono.

 

L'organizzazione è un sistema complesso, ossia un sistema aperto, attraversato da un flusso incessante di energia, materiali ed informazioni, costituito da numerose componenti (anch’esse eventualmente complesse, come gli esseri umani nei sistemi sociali), che agiscono e retro-agiscono tra loro in multiple interazioni (struttura a rete), costituendo circuiti di feedback positivo (ossia trasformativo: il cambiamento tende a generare ulteriore cambiamento) e negativo (ossia autoconservativo: lo stesso cambiamento tende a riportare all’equilibrio il sistema).

 

Allorché il numero di componenti e di interconnessioni supera una soglia limite, dipendente dalle caratteristiche strutturali dell’insieme e delle sue componenti, i sistemi complessi manifestano sorprendenti capacità autorganizzanti in grado di consentire sopravvivenza e sviluppo nel proprio ambiente di vita. Essi sono cioè sistemi adattivi, in grado di modulare il proprio equilibrio fra stabilità e trasformazione, in modo tale da sintonizzarsi con, modificarsi e modificare un ambiente continuamente mutevole. Il mondo biologico, gli ecosistemi , le strutture sociali sono fondamentalmente sistemi complessi, benché gli ultimi non sempre si mostrino sufficientemente creativi ed adattivi per sopravvivere e prosperare.

Che cosa rende intelligente, ossia adattivo e creativo, un sistema umano, un piccolo gruppo ed un team di lavoro? La qualità e la quantità della comunicazione e della elaborazione dell'informazione, che deve essere frequente e multipolare fra tutte le sue componenti ed in tutte le sue parti, autentica ossia non falsata dalla paura e da un eccesso di competizione, e completa, ossia sia a livello cognitivo che emozionale. Se opportunamente connessi, gli elementi dell’organizzazione sono in grado di continuare ad autorganizzarsi, sommando le proprie intelligenze oltre la somma delle parti, di dare e ricevere vitalità al sistema, coniugando la crescita personale e collettiva al benessere dell’organizzazione. Motivazione, qualità, efficienza ed efficacia, autorealizzazione e successo aziendale sono i frutti maturi di tale connessione.

 

La leadership è la funzione dell’organizzazione che ne favorisce la sopravvivenza, la crescita e l’adattamento creativo nell’ambiente di riferimento. Un leader in grado di ottimizzare il funzionamento dell’organizzazione deve saper esprimere e realizzare i bisogni e gli obiettivi espliciti o latenti di autorealizzazione del gruppo di cui è rappresentante. La leadership è nella sua essenza lo strumento del gruppo al servizio del gruppo.

 

Quale leadership nell’era della complessità? Affinché il sistema manifesti pienamente la propria intelligenza, il leader deve non solo influenzare le scelte e le azioni del gruppo di appartenenza, ma anche permettere di esserne influenzato. Egli è il facilitatore del dialogo, colui che sostiene lo scambio generoso ed autentico tra i suoi collaboratori e come tale è lo strumento dell’intelligenza collettiva, dell’autorealizzazione e dell’autorganizzazione. Questa è la leadership dialogica.

 

Il leader non può fare da solo. Ha bisogno di persone valide con cui dialogare ed a cui delegare.

Deve dunque essere diretto strumento di crescita per i collaboratori e l’intero team. Se i fini sono l’autonomia e l’autorganizzazione, il sostegno del leader alla crescita avviene attraverso una relazione fondamentalmente sincera, paritaria e non valutativa, che sostiene la consapevolezza e la connessione, il confronto e l’integrazione fra le varie parti ed ai vari livelli del sistema, nell’individuo, nel gruppo e nell’organizzazione. In tal modo egli facilita il dispiegamento delle potenzialità, l’adattamento creativo dell’individuo nell’organizzazione e della organizzazione nell’ambiente. Questa è la leadership trasformativa. Questo è COACHING!

Franco Gnudi

By cristina cecconato 02 Mar, 2017

All’interno delle organizzazioni c’é un bisogno concreto di Coaching e di Counseling?

In Italia, c’é una cultura organizzativa di sostegno alla persona e allo sviluppo del suo potenziale?

La risposta alla prima domanda è immediatamente positiva: affinché le aziende, oltre a diventare posti dove vale la pena di vivere, possano sviluppare anche maggiore efficienza ed efficacia, c’è in esse un bisogno assoluto di una cultura della comunicazione e della relazione, di sostegno alla consapevolezza dei bisogni e delle risorse, di integrazione fra gli obiettivi personali e gli obiettivi del gruppo, e di tutti insieme con il successo dell’organizzazione.

Riguardo alla seconda questione, il riconoscimento delle persone come massimo capitale aziendale in cui investire risorse, è solo parzialmente condiviso. In tempi di crisi come questi, c’è chi, anche per l’assenza di risorse economiche, spinge i propri collaboratori a correre a testa bassa, li spreme, li usa e all’occasione li getta; altri invece hanno compreso quanto sia di enorme spreco il fatto che i dipendenti non siano motivati a portare la loro passione, energia, creatività, talento personale all’interno del posto di lavoro al punto da viverlo un luogo di svendita del proprio tempo di vita in cambio di sopravvivenza. Per questo numero significativo di aziende, c’è spazio concreto per interventi di sostegno allo sviluppo del potenziale umano. 

Cosa possono fare un counselor o coach all’interno dell’azienda? Certamente non sono né possono vendersi né sarebbero chiamati come risolutori del disagio psichico. Questo è un campo che, dentro e fuori le organizzazioni, è da tempo e per legge competenza esclusiva di psicologi (ed eventualmente di psicoterapeuti). Coach e counselor devono invece decisamente porsi dove la salute psichica non è minimamente in discussione, al servizio del miglioramento della qualità della vita e dello sviluppo del potenziale, dentro e fuori le organizzazioni, attraverso il sostegno alle sue componenti: i dipendenti, i manager, il gruppo di lavoro.

Il campo specifico del coach e del counselor organizzativo è quello delle competenze relazionali. È il campo proprio dell’empowerment, del miglioramento di abilità e competenze specificamente umane e “normali”, che sono spesso però trascurate o sottovalutate, ma che sono assolutamente fondamentali per esercitare la leadership, interagire efficacemente nel gruppo di lavoro, raggiungere i propri obiettivi all’interno della vita quotidiana e professionale. 

Quali sono le caratteristiche di un intervento di coaching?

Secondo l’ICF (International Coach Federation):

  Il coaching è una partnership con i clienti che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale.

Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro di migliorare sia le performance che la qualità della propria vita. Sulla base di ciò, le responsabilità del coach sono:

  • scoprire, rendere chiari ed allineare gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere;
  • guidare il cliente in una scoperta personale di tali obiettivi;
  • far in modo che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente stesso;
  • lasciare piena autonomia e responsabilità al cliente.

Inoltre:

·   Un coach si relaziona con il cliente come un partner. Non si relaziona con il cliente come un esperto, un’autorità o un guaritore.

·   Il coach e il cliente scelgono assieme su che cosa concentrarsi e l’ambito e gli esiti desiderati dal loro lavoro. Il cliente non rinuncia alla responsabilità di creare e mantenere questi risultati e il coach non assume piena responsabilità per gli stessi.

·   Il coaching si concentra principalmente sul presente ed il futuro. Non si concentra sul passato o sull’impatto del passato sul presente. Il coaching usa le informazioni del passato solo per chiarire la situazione presente. Far muovere il cliente in avanti non può dipendere da fatti del passato.

·   Il coaching non si concentra direttamente sull’alleviare il dolore psicologico o sul trattare i disturbi cognitivi o emotivi.

·   Il coaching presume la presenza di reazioni emotive agli eventi della vita e la capacità dei clienti ad esprimere e gestire le proprie emozioni. Il coaching non è una psicoterapia e la guarigione emotiva non è interesse del coaching.

·   Il cliente nel coaching è una persona o un team che vuole raggiungere uno o più dei seguenti punti: un livello più elevato di performance, di apprendimento o di soddisfazione.

·   Il cliente individuale nel coaching può intraprendere delle azioni per muovere verso un obiettivo con l’aiuto del coach; non sta cercando una guarigione emotiva o sollievi da un dolore psicologico; non è, quindi, eccessivamente limitato sotto il profilo delle sue capacità di iniziativa e di azione, né è così insicuro per impegnarsi in questo genere di progresso.

·   Il coaching è concepito per aiutare i clienti a incrementare le loro conoscenze e performance e migliorare la qualità della vita.

Quanto appena detto vale per ogni contesto di coaching. Il Business Coach opera in una specifica situazione dove è fondamentale sia il rapporto con il coachee che con la committenza, e sono ben definiti la frequenza e durata degli incontri, la fissazione di obiettivi concreti, il monitoraggio lungo tutto il percorso e la verifica conclusiva. Occorre dunque specificamente una adeguata conoscenza del sistema aziendale, buoni strumenti per l’analisi delle competenze di ruolo e delle competenze possedute, la capacità di articolare un piano di sviluppo in tempi ben definiti e concordati con la committenza, il possesso di un corretto atteggiamento, conoscenze e tecniche efficaci per il sostegno allo sviluppo, l’utilizzo di strumenti di monitoraggio e verifica.

Fra le ragioni per le quali una persona o un team possono scegliere di lavorare con un coach, ne elenchiamo alcune tra le principali:

·    c’è in gioco una sfida, un obiettivo protratto o una grossa opportunità;

·    c’è una lacuna di consapevolezza, di capacità, di fiducia o di risorse;

·    e’ stato richiesto un lavoro a pieno regime ed è a stretta scadenza;

·    c’è il desiderio di ottenere risultati più rapidamente;

·    c’è bisogno di invertire la direzione presa nel lavoro o nella vita personale;

·    il modo di relazionarsi con gli altri non è efficace;

·    c’è mancanza di chiarezza nella persona a fronte delle scelte da fare;

·    non c’è equilibrio tra il lavoro e la vita privata;

·    la persona non ha identificato le sue potenzialità principali né sa come utilizzarle al meglio;

·    c’è il bisogno e il desiderio di essere meglio organizzati e sapersi meglio gestire.

·    ecc. ecc.

Qual è la differenza fra Counseling e Coaching in ambito aziendale? Volendo differenziare, possiamo dire che il Counseling é più diretto a un sostegno generalizzato alla persona in un momento di difficoltà all’interno dell’organizzazione e meno vincolato a competenze ed obiettivi predeterminati dalla committenza, più gestibile direttamente nel rapporto fra counselor e cliente, meno pressato in termini di tempo e di budget. È un tipico intervento di sostegno continuativo, tipico nei momenti di passaggio e di transizione di ruolo o di società, oppure al riscontro di situazioni di disagio relazionale od ambientale collettivo od individuale. In comune i due tipi di intervento hanno invece le capacità di comunicazione, l’importanza di un’alleanza di lavoro, la presenza, un comportamento di sostegno non basato sul know how delle competenze di ruolo, ma su una forte componente maieutica.

Franco Gnudi

By cristina cecconato 23 Feb, 2017

Entrare in contatto pienamente con l’approccio della Gestalt, frequentando un percorso formativo o di crescita personale, ha spesso come conseguenza un cambiamento profondo in tutte le aree della vita. Ciò può accadere anche nella sfera lavorativa indipendentemente da quale sia la propria professione portando dei mutamenti sostanziali.

Questo è accaduto anche nella mia esperienza con la Gestalt, portandomi a cambiare approccio nella mia professione di consulente in ambito organizzativo/aziendale, sostenendomi ad inserirmi in ogni campo relazionale in maniera “aperta” e a coglierne gli aspetti che ne derivano senza utilizzare una modalità di intervento fisso.

La Gestalt, pregna di fenomenologia, è interessata a ciò che accade, all’esperienza per come si costruisce al confine di contatto ed a come, creativamente, tutte le parti in campo influenzano l’esito dell’esperienza stessa. Entrare in un’organizzazione con tutti i sensi ben svegli è il prerequisito per potervi lavorare “gestalticamente”, oltre che utilizzare tutta la nostra curiosità avendo più domande che risposte. Cosa stiamo osservando? Come funziona questa organizzazione o questo gruppo di lavoro? In che modo in questo preciso momento ha bisogno del nostro aiuto?

Spesso mi trovo di fronte a team di lavoro che hanno la necessità di essere supportati, accompagnati, allenati per raggiungere ciò che desiderano. Numerosi sono gli interventi che vengono proposti alle aziende e ai loro gruppi di lavoro. Ma a cosa mirano? Che idea è sottesa ai vari tipi di intervento? E cosa significa esattamente fare Gestalt Team Coaching?

Il termine “Team Coaching” che da anni è diventato di uso comune in ambito formativo ed aziendale, come spesso accade, non ha sviluppato una definizione univoca. Le varie definizioni sono influenzate dall’approccio teorico e formativo sottostante e sottolineano più alcuni aspetti rispetto ad altri.

Volendo cogliere le caratteristiche rilevanti di questa recente pratica, ci si può soffermare sulle due parole che la compongono, cercando di analizzare il loro significato in ambito pratico ed operativo. Iniziando ad esplorare la parola “Coaching” e influenzati dal proprio background formativo, esperienziale, di vita personale e lavorativa, il consulente può trovarsi più a proprio  agio con una definizione che ponga l’accento su taluni aspetti piuttosto che su altri. Ritengo importante debba esserci una buona consapevolezza di sé e di come la propria storia formativa, professionale e personale incida sul modo di lavorare e di osservare la realtà che incontriamo, mettendo in risalto alcuni elementi piuttosto che altri.

Volendo fornire una mia personale definizione di Gestalt Coaching potrei dire che:

“Il Gestalt Coaching è un processo di supporto, che mira all’innalzamento della consapevolezza e della responsabilità, al fine di raggiungere obiettivi coerenti con i bisogni sottostanti, attraverso azioni efficaci ed efficienti che portino alla soddisfazione e all’assimilazione dei risultati.”

Nello scrivere la definizione ho ben presente il modello del ciclo del contatto, che la Gestalt teorizza come un processo ideale di interazione tra l’Organismo e il suo Ambiente, in cui si arriva alla soddisfazione del bisogno. Dando valore a quanto sia importante partire dal sentire per definire un bisogno reale, sottolineo quanto sia importante essere consapevoli dei bisogni nel campo per definire un obiettivo coerente e nello stesso tempo motivante.

In azienda si parla molto di Obiettivi, ma molto spesso si parte dall’obiettivo senza valutare la relazione che c’è con il bisogno e senza cogliere quindi, che l’obiettivo è il mezzo per raggiungere la soddisfazione del bisogno stesso. In questo modo si rischia di impostare tutto il lavoro sul raggiungimento di un obiettivo mal posto, risultando così difficile trovare l’energia, le strategie e le azioni efficaci per raggiungere ciò che non vogliamo pienamente.

Usando una formulazione algebrica si potrebbe anche scrivere:  

O= F (B1, B2, ...)

Obiettivo = Funzione (integrazione dei vari bisogni del campo)

Fatta questa verifica - che l’obiettivo sia coerente con il bisogno - si continua il lavoro nel supporto specifico per raggiungere il risultato voluto, con azioni non solo efficaci, ma anche efficienti, cioè con il miglior uso possibile delle risorse.

Lo scopo del coaching, dal mio punto di vista, non si ferma al solo raggiungimento dell’obiettivo, ma conduce all’assimilazione dei risultati, cioè dell’esperienza fatta. E’, in quest’ottica, molto importante analizzare tutta l’esperienza, focalizzando le interruzioni che si possono incontrare nel processo descritto e darne un supporto specifico, per consentire il raggiungimento dell’obiettivo definito.

La seconda parola chiave è “Team” e anche qui possiamo cercare di cogliere ciò che la caratterizza, e cercando una definizione di “Team”, posso dire che lo considero una tipologia di gruppo con caratteristiche specifiche:

 “Il Team è gruppo costituito da un insieme di persone interconnesse che agiscono per il raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso modalità condivise con competenze e capacità specifiche”.

Questa definizione, ovviamente, orienta il lavoro, soprattutto nella prima fase di “Team Coaching” e mi aiuta a rispondere alle domande: Chi sto incontrando? Che gruppo è questo? Che caratteristiche ha? Come funziona? 

Per ampliare la prospettiva, una focalizzazione che mi aiuta a rispondere alle domande sopra poste, è quella di ragionare per polarità. Prendiamo alcuni elementi per rispondere alla domanda “Chi sto incontrando?” e mettiamo agli estremi le diverse polarità: è un insieme di persone o un gruppo che si identifica in un Noi? Ci sono obiettivi comuni condivisi o individuali? Come comunicano? C’è condivisione nei modi di operare oppure non c’è? E’ un gruppo inclusivo o esclusivo?

Fare Gestalt Team Coaching osservando tutte queste dimensioni significa immergersi nel campo esperienziale dell’organizzazione e delle persone si incontrano, sospendendo il giudizio e focalizzandosi sui vari elementi, riconoscendoli come caratteristiche che emergono dallo sfondo ad indicazione dei bisogni del gruppo, orientando quindi il tipo di intervento.

Supportare il Team ad accrescere la propria consapevolezza è lo strumento principe per condurlo al raggiungimento degli obiettivi prefissati o per valutare una ridefinizione di obiettivi più coerenti con i bisogni identificati. E’ un percorso delicato e preciso, di ascolto ed osservazione, rielaborazione ed assimilazione.
Il Coach ad orientamento gestaltico usa tutto se stesso nell’esercizio del proprio lavoro: dal riconoscere le proprie sensazioni quando è immerso nel campo organizzativo, all’osservare le dinamiche esistenti, al formulare ipotesi interpretative che vanno poi necessariamente confrontate e rielaborate nel gruppo.

Le informazioni raccolte nella fase di analisi narrano una storia dell’organizzazione ed hanno bisogno di un “senso”, che evidenzi la funzione che un certo tipo di adattamento creativo di quel gruppo in quel particolare ambiente, ha avuto per l’organizzazione stessa.

Il Coach svolge il duplice ruolo di strumento di consapevolezza e di facilitatore del cambiamento possibile: quali competenze, risorse, innovazioni devono essere messe in atto perché l’organizzazione realizzi il proprio potenziale? E’ necessario costruire un ponte che raccordi i bisogni agli obiettivi, ponte lastricato di azioni mirate e consapevoli, ponte di cui il coach e il gruppo sono contemporaneamente gli architetti e i costruttori.

More Posts
Share by: